Формирование стратегии деятельности коммерческого банка

За год привлеченные средства клиентов увеличились на 16% до 48,5 млрд. руб. на 1.05.2011г. Сумма средств физических лиц составила 25,7 млрд. руб. Размер кредитного портфеля «Запсибкомбанк» ОАО на отчетную дату зафиксирован на отметке в 42 млрд. руб., что на 34% больше аналогичного показателя на 1.05.2010г.

Уставный фонд «Запсибкомбанк» ОАО равен 1 122 млн. руб.

Что касается производства продукции, то рост наблюдается по всем отраслям промышленности, за исключением легкой, полиграфической и пищевой.

Еще один показатель, который характеризует покупательную способность населения, а, следовательно, и его доходы, - оборот розничной торговли. В рыночных ценах в 2009 году он составил 46 363 млн. руб., в 2010 году - уже 54 857 млн. рублей. Более 8 млрд. руб. прироста за год - это достаточно внушительная цифра.

Основными компонентами внешней  среды, с которыми взаимодействует Банк:

1. Клиенты. Работа с корпоративными клиентами - одно из главных направлений деятельности Банка. Сегодня этот бизнес является сложной разветвленной системой, включающей более сотни банковских продуктов и множество тонких финансовых схем, что позволяет удовлетворить потребности самых взыскательных клиентов. Практически весь денежный оборот «Запсибкомбанк» ОАО является оборотом корпоративных клиентов.

2. Клиентская база Банка постоянно растет. В целях активизации клиентской работы «Запсибкомбанк» ОАО унифицируются подходы к клиентскому обслуживанию, совершенствуются технологии оказания услуг, передовой опыт обслуживания клиентов Центрального офиса распространяется на быстро развивающуюся сеть филиалов и дополнительных офисов.

Работа «Запсибкомбанк» ОАО с крупнейшими клиентами сопровождается комплексным планированием дальнейшего развития отношений, составлением с клиентом индивидуальной программы развития сотрудничества.

«Запсибкомбанк» ОАО позиционируется как региональный универсальный банк с широким комплексом финансовых услуг (в рублях и в валюте). Банк предлагает своим клиентам более 150 видов услуг.

Надежность Банка и устойчивое финансовое положение, предложение  разнообразных и уникальных финансовых услуг, профессионализм и опыт коллектива способствовали росту числа клиентов за год в 2 раза. На этой основе продолжается поиск новых стратегических партнеров на уровне органов власти и управления субъектов федерации, муниципальных образований и градообразующих предприятий.

Банк добросовестно исполняет  обязательства перед клиентами.

Количество счетов клиентов Банка  увеличилось за 2010 год на 62 %. Основной прирост числа клиентов произошел за счет присоединения «Запсибкомбанк» ОАО и привлечения потенциальных участников областной программы инвестиционного кредитования. Значительно расширилась и укрепилась клиентская база Сургутского филиала. Остатки средств клиентов выросли за год на 20 % - до 908 млн. руб.. При этом остатки на расчетных счетах клиентов за 2010 год несколько снизились за счет стабилизации ресурсной базы путем размещения средств клиентов на срочных депозитов. Последний вид размещения вырос в 26 раз, достигнув 211 млн. руб.

Для обслуживания и учета вкладов  принятых в Банке была приобретена  универсальная специализированная система RBS, что позволяет перейти  на единый формат учета вкладов во всем Банке, включая филиалы, ускорить в 3-4 раза время обслуживания вкладчиков и интенсифицировать труд сотрудников  Банка.

Обслуживание населения невозможно без развития пластиковых проектов. Начиная с 2003 года в Банке формируется технология работы с пластиковыми картами. Банк заключил договоры на распространение предоплаченных карт Visa Travel Money (VTM), кредитных банковских карт Euro-card/MasterCard (Mass и Gold), банковских карт платежных систем VISA Int и Europay Int.

3. Конкуренты.

Тюменская область традиционно по всем показателям развития банковского сектора входит в первую пятерку российских территорий, а по количеству действующих банковских структур и вовсе уступает одному лишь московскому региону. Одним из ведущих региональных финансово - кредитных учреждений по праву считается «Запсибкомбанк» ОАО. Согласно рейтингам коммерческих банков Тюменской области по величине уставного капитала «Запсибкомбанк» ОАО занимает третью позицию, по таким показателям, как чистые активы, балансовая прибыль и ресурсы четвертую, и пятую по размеру собственного капитала.

Следовательно, можно сделать вывод, что «Запсибкомбанк» ОАО является достаточно конкурентоспособным.

4. В целях формирования ресурсной базы Банк активно позиционируется на рынке межбанковского капитала.

Являясь, прежде всего, региональным банком, важным направлением деятельности Банка является поддержка бизнеса  клиентов и банков-партнеров на региональных рынках.

«Запсибкомбанк» ОАО является одним из ведущих и наиболее динамично развивающихся банков Тюменского региона. Банк уделяет огромное значение развитию деловых связей с финансово-кредитными институтами, ориентируясь на установление партнерских отношений со своими контрагентами.

С целью реализации поставленной цели Банк принимает активное участие  в работе на рынке межбанковского кредитования. В настоящее время  нами заключено порядка 250 Генеральных соглашений с Российскими банками различных регионов России, а также зарубежными партнерами.

Ежемесячный оборот по сделкам межбанковского кредитования составляет около 9 млрд. руб. Банк имеет высококвалифицированных сотрудников, имеющих большой опыт проведения операций на рынке МБК, FOREX. Постоянный анализ рынка межбанковского кредитования и финансового состояния банков-контрагентов, позволяет проводить взвешенную политику, направленную на укрепление доверия к банку и сохранение денежных средств клиентов Банка. Это подтверждается широким кругом контрагентов Банка и сложившейся репутацией надежного партнера. Основные направления совместной деятельности, в рамках которых банк готов предложить сотрудничество своим партнерам:

1) привлечение и размещение средств  в рублях и иностранной валюте;

2)операции типа SWAP;

3) по прочим операциям, что  позволяет получать процентный  доход по межбанковскому кредиту  и одновременно работать и  получать прибыль на других  сегментах денежного или финансового  рынков.

Проведем анализ среды коммерческого  банка, направленный на выявление угроз  и возможностей, которые могут  возникнуть во внешней среде по отношению  к банку, и сильных и слабых сторон, которыми он обладает. Теперь следует  определить взаимосвязи между силой  и слабостью, присущих объекту исследования, и внешними угрозами и возможностями. Организация данного процесса, на основании обобщения предложенной информации носит название SWOT-анализ.

С высоким уровнем развития региональной инфраструктуры, с внедрением ряда новых услуг, с использованием новейших технологий и хорошо подобранной  командой управления можно судить о  дальнейшем развитии и процветании «Запсибкомбанк» ОАО.

 

 

ГЛАВА 2. ВЫДВИЖЕНИЕ ВАРИАНТОВ СТРАТЕГИИ  ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ «ЗАПСИБКОМБАНК» ОАО

 

 

2.1 Выбор базовой стратегии деятельности  «Запсибкомбанк» ОАО

 

Стратегия банка - это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели, задачи и пути их достижения и отличающая банк от конкурентов. Она служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей банка на всех уровнях его деятельности, то есть она является основой всей системы банковского менеджмента.

Для определения стратегии банка рассмотрим концептуальные основы выполнения каждого этапа формирования рыночной стратегии фирмы по Ф. Котлеру.

Стратегия поведения фирмы на рынке определяется конкурентоспособностью фирмы и ее товаров и услуг, уровнем научно-технического и ресурсного потенциала фирмы на основе анализа сетки развития товара и рынка.

1) Стратегия расширения присутствия  на освоенных рынках может  быть весьма успешной, когда организация  имеет технологические или производственные  преимущества, которые позволяют  увеличивать рыночную долю за  счет конкурентов. Такие стратегии  обычно являются высокозатратными, так как, помимо вложений в  технологию и производство, сопровождаются  использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

2) Стратегия развития продукта  предполагает разработку, производство  и сбыт новых продуктов на  освоенных рынках. Реализация такой  стратегии прежде всего, предполагает  наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

3) Стратегия развития новых рынков  предполагает поиск новых рынков  для сбыта освоенных продуктов.  Такая стратегия подразумевает  большие инвестирования в новые  рынки; она, как правило, носит  достаточно агрессивный характер  и предполагает высокий накал  конкурентной борьбы.

4) Стратегия диверсификации заключается  в поставках новых продуктов  на новые рынки. Этот термин  часто ассоциируется с экспансией  в область, не связанную с  текущей деятельностью организации.  Такую стратегию, требующую для  своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только  крупные организации. При ее  реализации возникают большие  трудности достижения эффективного  управления. Как было сказано  выше, организация СХЕ является  ответом на эти трудности. Тенденции  последних лет заключаются в  том, что организации стараются  диверсифицироваться в рамках  своих компетенции, используя  в полной мере свой накопленный  опыт.

Выделяют следующие виды базисных стратегий:

I. Стратегия роста. Включает  в себя следующие стратегии:

1) Стратегия интегрированного или  концентрированного роста, в том  числе. Сюда попадают те стратегии,  которые связаны с изменением  продукта или рынка и не  затрагивают три других элемента.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

а) стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом  на данном рынке завоевать лучшие позиции;

б) стратегия развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для уже  производимого продукта;

в) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать  на уже освоенном фирмой рынке.

2) Стратегия интеграционного роста.  Она предполагает расширение  фирмы путем добавления новых  структур.

Выделяются два основных типа стратегий  интегрированного роста:

а) стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы  за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также  за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте  фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения  и продажи;

3) Стратегия диверсификации. Стратегиями  данного типа являются следующие: 

а) стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании  заключенных в существующем бизнесе  дополнительных возможностей для производства новых продуктов;

б) стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой  технологии, отличной от используемой;

в) стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма  расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются  на новых рынках.

II. Стратегия сокращения. Данная  стратегия реализуются тогда,  когда фирма нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью  повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные  изменения в экономике. Выбор  стратегий деятельности для организаций,  находящихся в стадии спада,  характеризуется своей спецификой. Стратегия сокращения включает в себя следующие виды стратегий:

1) Стратегией сбора урожая;

2) Стратегия сокращения рыночного  присутствия;

3) Стратегия сокращения продуктовой  номенклатуры;