Формы работы с кадрами управления

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Каждая современная организация  или предприятие заинтересованы в эффективности своей деятельности, и для выполнения этого условия необходимо наличие хорошего аппарата управления. И естественно каждый руководитель должен отвечать определенным требованиям, которые помогут ему в осуществлении своих прямых обязанностей, то есть в управлении.

В настоящее время существует большое количество методов и  способов определения уровня квалификации руководителей, но наиболее часто применяемые  это: аттестация, повышение квалификации и подготовка кадров управления. Они проводятся для оценки руководителя с целью определения соответствия его профессиональной компетенции требованиям рабочего процесса должности, а также уточнения действующих на предприятии технологических процессов, процедур и должностных инструкций.

Главная цель этих форм работ с кадрами — повышение эффективности должности, а так же корректировка мотивационных механизмов рабочего процесса и определение потребностей в обучении.

 

 

           ГЛАВА 1. ФОРМЫ РАБОТЫ С КАДРАМИ УПРАВЛЕНИЯ

 

          1.1 СОСТАВ КАДРОВ УПРАВЛЕНИЯ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО И КВАЛИФИКАЦИОННОГО РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА

 

Одна из проблем менеджмента  — повышение результативности труда  управляющих. Решается эта проблема, прежде всего на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации  управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении  полномочий, прав и ответственности.

Разделение основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции  менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно, в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся своими конкретными вопросами.

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих  одинаковые общие функции менеджмента. Соответственно этому одни работники  аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию  работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работы и т.д. Наряду с этим функциональное разделение труда предполагает выделение  из общего состава менеджеров специалистов, которые отвечают за процесс управления в целом, а не за какую-то одну функцию. Этих менеджеров называют общими (англ. general manager) и их главная задача состоит в обеспечении целостности функционирования организации. Поэтому общий менеджер — это руководитель предприятия в целом или руководители отдельных частей предприятия, осуществляющие интеграцию работы функциональных менеджеров и специалистов. В их задачи входят: выработка видения будущего, т.е. картины того, какой должна быть организация в перспективе и как этого можно достичь; развитие потенциала организации и людей, работающих в ней; принятие необходимых действий для достижения поставленных целей./1/

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления выделяют три категории работников: руководители, специалисты и служащие. С точки зрения технологии процесса управления, задачи руководителей, прежде всего, сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса.

Сложность управленческих работ  учитывается в требованиях, которым  должны отвечать менеджеры при занятии  определенных должностей. В соответствии с этим в плановой и учетной  практике нашей страны выделялись следующие  основные должности управленческого  персонала на предприятиях: руководители и их заместители; главные специалисты; инженеры, техники, механики; экономисты, инженеры-экономисты; счетно-бухгалтерский  персонал; канцелярский персонал; юридический  персонал; другие работники. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и ответственным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.  ТРЕБОВАНИЯ К КАДРАМ УПРАВЛЕНИЯ

 

Определение тех, кто обладает потенциалом войти в состав высшего  руководства, не является такой проблемой, которую можно решить на одном  заседании. Таких людей обычно оценивают  регулярно в течение всей их карьеры, чтобы иметь представление, способны ли они сделать следующий шаг.

 Тем не менее, некоторая оценка потенциальных способностей на первоначальной стадии необходима, так как профессиональный рост тех, кто должен будет стать менеджерами нужно обязательно тщательно планировать; овладение всем объемом требуемых знаний и умений на высшем уровне - длительный процесс.

20 факторов, являющихся важным  для менеджера:

. навыки в области  социальных отношений;

. поведенческая гибкость;

. способность к организации  и планированию;

. потребность в профессиональном  росте;

. способность к принятию  решений;

. личное влияние;

. творчество;

. навыки устной коммуникации;

. умение сопротивляться  стрессу;

. энергия;

. работа как самая  важная часть жизни;

. установленные для самого  себя высокие нормы выработки;

. склонность к преподаванию;

. направленность интересов;

. реализм в оценке  видов на будущее;

. объективность по отношению  к самому себе;

. способности;

. способность отложить  удовольствие на какое-то время;

. потребности в одобрении  высшего руководства;

. гибкость целей;

. социальная объективность;

. объективность по отношению  к другим;

. восприимчивость к чувствам  других людей.

 Все эти факторы,  в конечном счете, можно свести  к 6 главным элементам, существенным  для того, чтобы добиться успеха  в управлении:

1. Общая эффективность  - безукоризненный трудовой стаж.

2. Управленческие навыки. Менеджер, обладающий высоким потенциалом,  планирует и организует работу  эффективно, с готовностью принимает  решения, его решения отличаются  высоким качеством.

3. Межличностные навыки. Менеджер, обладающий высоким потенциалом,  производит сильное и приятное  впечатление на других, обладает  хорошими навыками устных презентаций,  руководит другими на работе, меняет поведение, когда необходимо, чтобы достичь цели.

4. Владение своими чувствами.  Менеджер, обладающий высоким потенциалом,  поддерживает эффективную работу  в неопределенных и неконструктивных  условиях, невзирая на стресс.

5. Интеллектуальные способности.  Менеджер, обладающий высоким потенциалом,  с готовностью учится и имеет  широкий спектр потенциалов.

6. Мотивация работы. Менеджер, обладающий высоким потенциалом,  находит удовлетворение от работы  более важным, чем его коллеги,  работающие в других областях  производства; он хочет выполнять  работу хорошо ради нее самой.

 В результате исследования, проведенного Центром развития  творческого руководства США,  были установлены следующие черты  успешно работающих руководителей.

 -имели широкую диверсификацию в своей трудовой деятельности;

 - хорошо выполняли различного рода задания;

- сохраняли самообладание в условиях стресса;

 -переносили ошибки с достоинством и тактом;

 - основное внимание уделяли трудностям и решали их;

 -поддерживали хорошие отношения с разного рода людьми - были прямыми (искренними, но не неприятными).

 Гипотетические принципы, выдвигаемые в качестве основы  при определении потенциала, свидетельствуют  о том, что школа и институт  имеют большое значение. а) Успехи  на занятиях в престижном высшем  заведении очень важны. б) Значительную  роль играет и общественная  деятельность в университете. в)  Ценностные ориентации также  имеют большое значение. Вообще  говоря, те, кто добиваются успеха, имеют ценностные ориентации, связанные с новшествами, переменами, развитием, самосовершенствованием, служебными обязанностями, ответственностью и влиянием г) Направленность на работу. Работа рассматривается как основное дело жизни. д) Приверженность и убеждение в необходимости самосовершенствования. е) Они обладают способностью учиться на ошибках, их управленческие навыки хорошо развиты, они имеют способности, умны и реально смотрят на вещи, хорошо относятся к другим людям и имеют репутацию успешно работающих руководителей.

 Для того, чтобы определить, кто обладает этими чертами, требуется тщательное измерение, очень часто это нужно делать в течение долгого времени.

 Типичные методы измерения  включают следующие:

- собеседование

- тесты на проверку личных качеств

- деловые игры

- групповые упражнения

- биографические анкеты

 

3.  ФОРМЫ РАБОТЫ С КАДРАМИ: ПОДГОТОВКА, АТТЕСТАЦИЯ, ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ.

 

Подготовка руководящих  кадров сводится к развитию навыков  и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

 Подготовка руководящих  кадров в основном ведется  для того, чтобы руководящие работники  овладели умениями и навыками, требующимися для реализации  целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является  необходимость удовлетворения потребностей  более высокого уровня: профессионального  роста, успеха, испытания своих  сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем  организации лекций, дискуссий в  составе небольших групп, разбора  конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов  являются организуемые ежегодно курсы  и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом  является ротация по службе.

 Перемещая руководителя  низового звена из отдела в  отдел на срок от трех месяцев  до одного года, организация знакомит  нового руководителя со многими  сторонами деятельности. В результате, молодой специалист познает разнообразные  проблемы различных отделов, уясняет  необходимость координации, неформальную  организацию и взаимосвязь между  целями различных подразделений.  Такие знания жизненно необходимы  и для успешной работы на  более высоких должностях, но  особенно полезны для руководителей  низших уровней управленческой иерархии.

 Другим важным приемом  является подготовка руководящих  кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы поручают своим  руководителям столь тривиальную  работу, что они в ней разочаровываются. Сознавая эту проблему, отдельные компании разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющую испытанием их способностей, но, предположительно, приходящуюся им по силам. Обычно вначале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерно через год предусматривает руководство постоянным подразделением.

Главная задача повышения  квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых  научных, технических, организационных  и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей  совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего - эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования – в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов может  принимать различные формы. Это  могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д.. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии — отдел кадров либо ответственный специалист (например, менеджер по персоналу или HR-менеджер).

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения  квалификации можно получить на специальных  факультетах или курсах повышения  квалификации при высших учебных  заведениях; учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях; в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций.