Формы власти и влияния. Особенности их реализации в современных условиях

 Исследования  показывают,  что  обращение   к   страху   может   стать  эффективным методом влияния,  если предлагаются конкретные  меры.

       Такое обращение к страху можно  встретить в телевизионных коммерческих рекламах, которые показывают,  как  люди  возносятся  на  небеса  и  там  им говорят, что им следовало бы  застраховать  свою  жизнь,  чтобы  обеспечить материально своих близких.

       При большом спросе  на  компетентных,  опытных  руководителей  грубые  угрозы  увольнения  обычно  не  имеют  должного  эффекта.  Вместо  желаемого действия такие угрозы  иногда приводят ни к чему  иному,  как  дополнительным  расходам на выплату комиссионных  агентству по найму и  долгому   мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх,  нагоняемый  на  руководителя, направлен не на его материальные интересы, а  на  его  самолюбие.  Поскольку авторитет руководителей  держится  на  уважении  к  их  личности,  они,  как правило,  болезненно  реагируют   на   всякие   унижения.   Чтобы   избежать чрезмерного воздействия, унижение  выдается  руководителям  в  малых  дозах: вскользь брошенное замечание,  что  другой  руководитель  уже  справился  со своим заданием; намек,  что  кандидата  в  вице-президенты  лучше  найти  на стороне;  назначение  на   не   престижную   должность,   от   которой   все отказываются; выделение менее удобного кабинета.

       Это лишь малая доля имеющихся  способов вселить в руководителя  страх, что он или она не пользуется  должным  уважением  и  им,  возможно,  следует работать более напряженно.

Власть, основанная на вознаграждении. Влияние  через положительное подкрепление.

Обещание  вознаграждения  –  один  из  самых  старых  и  часто  самых эффективных  способов  влияния  на  других  людей.  Власть,  основанная   на вознаграждении,   оказывает   влияние   через   положительное   подкрепление подчиненного с целью  добиться от него желаемого  поведения.  Исполнитель  не сопротивляется этому  влиянию, потому что он или она  в  обмен  на  выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения  вознаграждения в той  или  иной форме. В контексте мотивационной  теории ожидания  исполнитель  представляет, что  имеется  большая   вероятность   получения   прямого   или   косвенного вознаграждения, которое  удовлетворит активную потребность  и что он  или  она способны сделать то, чего желает руководитель.

       Поскольку все личности и их  потребности  имеют  уникальный  характер, то, что одному представляется  ценным вознаграждением,  может   не  показаться таковым другому  или тому же первому, но в  иной  ситуации.  Чтобы  влиять  на поведение,  вознаграждение  должно  восприниматься  как   достаточно  ценное.

Другими словами, исполнителю  должно  предоставляться  такое  вознаграждение, чтобы  оно  было   адекватно   согласию   на   влияние.   Эта   воображаемая адекватность  является   главным   преимуществом   власти,   основанной   на вознаграждении, по сравнению со  слабыми  сторонами  власти,  основанной  на принуждении.

Недостатки

В  некотором  смысле  власть,  основанная  на  вознаграждении,  будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно  определить то,  что  в  глазах  исполнителя  является  вознаграждением   и   фактически предложить ему это вознаграждение.

       Однако на практике у руководителя  масса  ограничений  в   возможности выдавать вознаграждения. У каждой  организации  ресурсы   ограничены,  и  она может   выделить  на  поощрение  персонала   строго  определенное   количество  ресурсов. Полномочия  руководителя  предлагать  материальные  стимулы   также регламентируются политикой  фирмы и всякими методиками. В   некоторых  случаях ограничения   могут  быть  поставлены  из  вне,  как,  например,  в  трудовом  договоре с профсоюзом, где оговаривается,  какие  вознаграждения  могут   быть предложены за те  или   иные  виды  работ.  Трудность   использования  власти, основанной  на вознаграждении, увеличивается  еще и тем, что часто  бывает  не просто определить, что же  сочтут вознаграждением. Деньги  и более  престижная должность  не всегда способны произвести  впечатление на человека  и   повлиять на  его   поведение.   Поэтому   хороший   руководитель   должен   научиться использовать  и другие способы влияния.

Харизма

Харизма –  это  власть,  построенная  не  на  логике,  не  на  давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера.  Власть  примера или  харизматическое  влияние  определяется  отождествлением  исполнителя  с лидером  или  влечением  к  нему,  а  также  от  потребности  исполнителя  в принадлежности и уважении.  В  противоположность  безличному  «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние – целиком личное.  Даже,  невзирая на то,  что  исполнитель  и  лидер  никогда  не  встречались,  представление исполнителя, его отношения с лидером строятся почти на  равных.  Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего  с  лидером.  На  уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение,  возможно,  сделает  его похожим на лидера или,  по  крайней  мере,  вызовет  к  нему  уважение.  Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1.  Обмен  энергией.  Создается  впечатление,  что   эти   личности  излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей.

  2. Внушительная  внешность.  Харизматический   лидер  необязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей  осанкой и  прекрасно держится.

3. Независимость  характера. В своем стремлении  к  благополучию  и уважению (в их понимании) эти люди  не полагаются на других.

  4. Хорошие риторические  способности. У них есть умение  говорить  и способность к межличностному общению.

5. Восприятие  восхищения  своей  личностью.  Они  чувствуют   себя комфортно, когда другие выражают им  восхищение,  нисколько  не впадая в надменность или себялюбие.

6. Достойная и  уверенная манера держаться. Они  выглядят собранными и владеющими ситуацией.

       Люди чаще  испытывают  влияние   тех,  кто  обладает  восхищающими  их чертами характера и кто  является  их  идеалом,  похожими  на  которого  они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют  в  рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить  продукты  или  воспользоваться услугой.  Руководитель,  слывущий  харизматической  личностью,  также  может иметь и использовать власть  примера.  Руководители  часто  служат  примером поведения для подчиненных. Это  может  быть  подражание  стилю  поведения  и манерам руководителя. Джон П. Коттер  отмечает:  «Как  правило,  чем  больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или  она  проявляют уважение к  этому  руководителю».  Надлер,  Хэкман  и  Лоулер  считают,  что «уважаемому и обожаемому линейному руководителю было  бы  достаточно  власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и  отождествляют себя со своим начальником.

 Законная власть. Влияние через традиции.

 Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что «система, основанная на традиции рухнет, если она также не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность».

В течение тысячелетий  культурная традиция Запада укрепляла  власть начальства. Почти всех нас  заставляли подчиняться людям, занимающим определенные должности. Например, мало у кого хватало смелости спорить  с отдающим какой-то приказ офицером полиции. Хотя сегодня многие молодые  рабочие, кажется, меньше расположены  признавать авторитеты, другие все  еще выполняют то, что — правильно  или не правильно — велит им их начальство только потому, что «он  ведь начальник, не так ли?». Возможно, и вам приходилось делать нечто  не очень для вас приятное только потому, что так велели ваши родители, традиционный авторитет которых  вы впитали с молоком матери.

Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно  неудобно и заняло бы много времени, не говоря ух о затратах, если бы руководство  должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить  приказ. Таким образом, бесперебойное  функционирование организаций прямо  зависит от готовности подчиненных  по традиции признавать авторитет —  законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния  руководителя потому, что в противоположность  страху, она предлагает позитивное вознаграждение — удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она  получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство  принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить  социальную потребность и создать  фактическую защищенность, что также  удовлетворяет соответствующую  потребность.

Интересное, тонкое воздействие традиции на некоторых  людей заключается в том, что  она может исключить или значительно  упростить принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, вопросы  «что такое хорошо и что такое  плохо» определены предельно точно. Исполнитель может переложить ответственность  за неприятные действия и решения  со своих плеч на плечи руководителя этой системы. Вместо того, чтобы защищать свою позицию в вопросе, почему что-то нужно делать именно так, а не иначе, человек может отделаться таким  же ответом.

Традиция — привлекательный  инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она  обладает огромным преимуществом —  безличностью. Исполнитель реагирует  не на человека, а на должность. Это  обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит  от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых  больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего  подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Недостатки  методики, опирающейся на традиции.

Интересно отметить, что часто традиция объясняет  одним словом, почему некоторые испытанные концепции теории управления, описанные  в данной книге, не всегда широко используются на практике. Хорошим примером являются вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой —  лучший критерий для назначения большей  заработной платы или продвижения  по службе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется  всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже  давно, многие люди заинтересованы в  нем. Этим людям потребовалось много  лет для достижения их сегодняшней  должности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждений — по заслугам — они считают  не только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого  они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус кво, даже если это и не в интересах организации  или общества.

Традиция может  действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать  какую-то операцию, говорят:

«Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо». Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем  это обычно кажется. Чтобы соответствовать  окружению, организация должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они  сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания.

Власть  эксперта. Влияние через разумную веру.

       Влияние  через  разумную  веру  осуществляется   следующим   образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием  в отношении  данного  проекта  или  проблем.  Исполнитель  принимает  на  веру ценность знаний руководителя.  В  этом  случае  влияние  считается  разумным потому,  что  решение  исполнителя  подчиниться  является   сознательным   и логичным.

       Убедительным примером влияния  через разумную веру являются  отношения, которые складываются у большинства людей со своим  лечащим  врачом.  Доктора время от времени используют такой инструмент, как страх,  но  они  не  могут принудить пациента  принять  лечение.  Мы  следуем  указаниям  нашего  врача потому, что верим, что врачи обладают знаниями и способностью  излечивать  и предотвращать болезни. Поскольку у нас самих нет медицинских знаний,  мы  не знаем наверняка, способен ли наш врач удовлетворить  эту  нашу  потребность. Следовательно, мы принимаем его или ее влияние,  т.к.  верим  в  компетенцию медика.

       Разумная  вера  гораздо  менее   устойчива,   нежели   слепая   вера, посредством  которой  влияют  на  других  харизматические  лидеры.   Она   и действует медленнее. Если специалист неправ, тогда  руководитель  больше  не будет следовать его совету – следовательно, его или ее  влияние  уменьшится. Специалисты  иногда  годами  пытаются   завоевать   авторитет   у   линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.  Однако,  это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния.

Влияние путем убеждения.

Чтобы оказывать  влияние на другого, человеку нет  необходимости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы  или иметь выдающиеся знания. Одним  из самых эффективных способов влияния  является убеждение — эффективная  передача своей точки зрения. Как  и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что  исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать — он или она «продает» исполнителю то, что нужно сделать.