Функции управления

После чего разрабатывается план организационных  изменений, распределяются обязанности, при этом должна быть продумана система  мотивации и контроля, позволяющие  минимизировать сопротивление персонала  процессу изменений и, в итоге, достичь  поставленных целей, т.е. создать организационную  структуру, позволяющую гибко и  адекватно реагировать на изменение  потребностей рынка.

Качество выполнения предыдущего  этапа – необходимое условие  обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость  функций.

Связующими процессами являются процесс  коммуникаций и принятия решений. В  последнее время в состав связующих  процессов все чаще ученые относят  и процесс целепологания, т. к. установление целей функционирования является необходимым  условием начала любой деятельности.

Процесс коммуникаций – это процесс  обмена информацией между двумя  и более людьми. Благодаря коммуникациям  руководители (аппарат управления) получает информацию, необходимую для  принятия решений, и доводит принятые решения до работников предприятия. Если коммуникации на предприятии налажены плохо, решения могут быть ошибочными.

Процесс принятия решений - это выбор  альтернативы [3, c. 16].

В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое  количество решений:

– при планировании: постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей  и задач;

– при осуществлении функции  организации: структура производства, структура управления, организация производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, организация труда рабочих и специалистов.

Процесс мотивации включает установление и оценку неудовлетворенных потребностей, формирование целей удовлетворения потребностей, определение стимулирующих  воздействий (мер).

Функция координации предполагает принятие решений по способам согласования деятельности различных структурных  звеньев, применению технических средств  связи и т. п.

Функция контроля связана с принятием  решений о том, что, когда и  как контролировать, какие виды и  формы контроля использовать, как  анализировать полученную информацию, а также решения по осуществлению  корректирующих действий.

Процесс целеполагания – процесс  по установлению иерархии целей и  согласования их с параметрами внешней  и внутренней среды.

Цель – это предвосхищение результата деятельности.

Динамизм функций выражается в  необходимости их подстройки на все  возрастающие изменения во внешней  среде, которые сегодня приобрели  характер турбулентности. Для этого  требуется освоение существующих методов  и способов выполнения функций, использование  нестандартных решений, творческого  подхода к решению проблем.

Согласно кибернетическому принципу Эшби, который гласит: только разнообразие может уничтожить разнообразие, можно  утверждать, что только применение разнообразных методов функционирования системы может сделать ее поведение  предсказуемым, т.е. можно утверждать, что для поддержания интереса, чувства удовлетворенности сотрудников  процессом и результатом труда, которые являются основой мотивации, при применении методов воздействия  на поведение сотрудников необходимы новизна (для того, на кого направлено воздействие) с элементами приятной неожиданности. Чем большим диапазоном инструментов управления владеет менеджер, чем выше его понимание среды, тем эффективность функционирования предприятия выше.

Динамизм функций можно проиллюстрировать  с помощью эволюции принципов  менеджмента. Например, перенос доминанты  при реализации функции мотивации  с «кнута» (теория X) на «пряник», «вкус» которого меняется, в соответствии с теорией Маслоу, от материального  вознаграждения до развития творческого  потенциала личности [3, c. 17-19].

В постоянном, гибком реагировании на требования рынка всех функций и  заключается искусство менеджера, которое может быть реализовано  только благодаря применению научных  методов управления.

3. Сделать анализ статьи  по управлению из журналов  по экономике или управлению

Статья В.А. Гончарука, консультанта по маркетингу и управлению «О передаче власти наемному менеджеру»

В статье отмечается, что  в современных компаниях передача власти наемному менеджеру происходит в четырех основных случаях:

– владельцы бизнеса живут или намереваются жить за границей;

– планируют начать совершенно новый бизнес;

– уходят в «правительство» (администрации, думу);

– перестраивают функциональную структуру в децентрализованный холдинг.

Автор акцентирует внимание на том, что предпринимаемые иногда попытки под видом власти делегировать менеджеру только ответственность, оставив за владельцем право вмешиваться в любые процессы по собственному усмотрению, обычно неудачны. При этом из бизнеса могут «вымываться» способные менеджеры, не готовые отвечать за идеи, которые не разделяют.

В общем и целом, передача власти – позитивный шаг в развитии предприятия, позволяющий получить преимущества. В частности, – это всегда рискованная операция, требующая индивидуальных довольно точных решений. Проблема не столько в видении, как это должно функционировать в налаженном режиме, сколько в самой наладке, затрагивающей интересы различных групп.

Автором отмечено, что две наиболее распространенных шаблонных схемы передачи власти неэффективны. Так, вариант предварительного прописания целей, планов, должностных инструкций и карт рабочего времени для всей структуры (с помощью, например, консалтинговой компании), с последующим подбором менеджера, «который все это реализует», проваливается по целому ряду причин. Главная из них та, что предприятию не нужна мертвая схема, эффективная лишь на момент создания, и отстающая от рынка с каждым прожитым днем. С помощью «жесткого» внедрения людей можно вписать в эту схему (о негативных последствиях такого подхода мы поговорим в следующей статье), но тогда они теряют возможность ее совершенствовать. А для успешного управления менеджер должен менять правила. Получив схему, менеджер следует ее канонам или несет двойную ответственность: за успех самостоятельно предпринятых действий и за нарушение прописанных правил. Обычно он выбирает легкий путь.

Другой вариант состоит в  выдаче уже работающему на фирме  менеджеру самых общих указаний типа: «бизнес должен развиваться» и «приносить прибыль». Предполагается, что новый директор имеет верное представление о путях этого развития и величине прибыли. На самом деле, в восьми из десяти случаев, менеджер считает достаточным на порядок меньший доход, чем имеет в виду собственник, а правильность выбранного пути ставят под сомнения результаты. Интуитивные представления собственника переданы быть не могут, а значит, менеджер получает карт-бланш на эксперименты с когда-то успешным бизнесом.

Чтобы составить более эффективную  схему автор статьи предлагает некоторые реалии передачи власти в современных компаниях.

Итак, менеджеру нужно делегировать ответственность. В отличие от полномочий, ответственность может быть взята им только самостоятельно. Для этого менеджер должен:

– хотеть занять предлагаемый пост;

– внутренне согласиться с целями компании;

– признать правильным способ достижения целей.

В первом случае человек, добившийся результатов, например, в качестве директора  завода, хорошо представляет, с чем  связано президентство в холдинге. На прежнем месте ему гарантирован успех, на новом – масса работы с весьма проблематичным результатом. Есть сомнения и в перспективе: а  вдруг собственник будет вмешиваться  в управление, или, «насытившись»  новым, решит вернуть власть? Очень  многое определяется гарантиями, которые владелец бизнеса может дать менеджеру, а наиболее веским аргументом «за» в переговорах является возрастающая рыночная стоимость менеджера, имеющего опыт управления масштабным делом. Если он берет ответственность, то, как правило, понимает, что взял.

По мнению Гончарука В.А. «идеальные» менеджеры, которые хотят взять в первую очередь ответственность и сразу могут распорядиться властью, автору за семь лет консультационной практики не встречались. Работать приходится или с первой категорией, которую убедили принять власть, или со второй, которой сдали ответственность «оптом». И при любом выборе вопрос передачи далеко не решен. Оба менеджера имеют собственные представления о бизнесе, далекие от представлений владельца.

Когда менеджер выбран, и его согласие получено, необходимо определиться с  целями. В данном случае недостаточно извлечь из сейфа папку с корпоративными документами и, наскоро подредактировав  «чуть устаревший» меморандум, торжественно вручить его новому президенту. Суть в том, что назначается не исполнитель, а организатор. И в этом качестве владельца устроит достижение собственных целей менеджера, разумеется, отвечающих ожиданиям владельца. И потому именно менеджер должен разработать новые корпоративные цели, и в процессе проработки скорректировать свои представления об ответственности, которую взял. (Нужно видеть, как «вянет» энтузиазм менеджера 2-го типа, когда он пытается написать приемлемые цифры прибыли на ближайший год. Ведь теперь это его конкретное обязательство). Конечно, менеджеру нужно оказать всю возможную помощь в сборе и интерпретации информации, оценке ресурсов. «По-хорошему», разработку целей он должен осуществлять со своей командой (к этому вопросу мы еще вернемся). Результатом могут стать те же цифры (и тогда возникает вопрос, оценивал ли он что-нибудь?), повышенная планка, и аргументированное предложение сократить бюджет. Решение об утверждении этих целей индивидуально.

Если проработка выполнена не «для галочки», на данном этапе менеджер представляет, как он добьется намеченных целей. Это представление также необходимо согласовать с собственником, поскольку, кроме полезных новых идей, оно содержит и бесполезные старые – опробованные собственником и отброшенные за бесперспективностью. Могут иметься иллюзии, и строится прожекты.

Взаимные гарантии понимания собственника и менеджера, а также достаточный  контроль дает бизнес-план предприятия, регулярно предоставляемый менеджером. Он позволяет заранее видеть, что  собирается предпринять менеджер, и  к каким результатам это должно привести. Контроль осуществляется по результатам с определенной периодичностью (сначала раз в неделю, через  несколько лет – раз в пол  года - год). Бизнес-план менеджер должен составить сам.

Практика показывает, что менеджер, который не в состоянии составить  план, не в состоянии и предсказуемо управлять. (А такую роскошь может  себе позволить только собственник). Прочие положительные качества менеджера  не скомпенсируют отсутствия данного, т.к. без плана правильность действий менеджера можно определить только постфактум, что рискованно для владельца.

Автором особо выделено, что не годится и подготовка плана за менеджера – в этом случае он подпишется под планом, но не возьмет на себя нужную ответственность. С другой стороны, самостоятельная подготовка плана позволяет изыскать внутренние резервы. На одном предприятии план, составленный финансовой службой и принятый менеджером, и план, составленный самим менеджером чуть позже, отличались по прибыли в полтора раза, причем в пользу последнего. Полезность бизнес-планирования обычно не подвергается сомнению, поэтому запустить данную процедуру всегда возможно, хотя, разумеется, не легко.

Поведение менеджера, принимающего власть, в большинстве случаев подчиняется  определенному алгоритму. Если, например, речь идет об управлении предприятием холдинга, менеджер сначала пытается опротестовать расходы общих служб, отнесенные на него по тем или иным соображениям. Т.к. любое деление условно, а передел способен принести немедленный результат, собственнику приходится выдержать жаркую баталию, чтобы отстоять заданные процедуры. Затем менеджер обращает взор на затраты своего подразделения, которыми может распоряжаться сам. Примечательно, что владелец обычно опасается увеличения расходов структур, тогда как менеджер начинает излишне экономить.

Первым его движением является попытка сократить рекламу (и  здесь очень сложно убедить его  не рубить сук, на котором сидит). Иногда рассматривается вопрос снижения заработных плат, что крайне опасно на этапе  передачи власти. После месяца - трех адаптации менеджер, наконец, понимает, что повысить результативность фирмы  можно только на рынке, и начинает заниматься делом, ради которого был  поставлен – рыночным развитием предприятия. В последнюю очередь этот путь прорабатывается потому, что он наиболее труден.

Также серьезной задачей, как считает автор статьи, является создание новой управленческой команды менеджера. Авторитарный руководитель, единолично принимающий все важные решения, устроит собственника только как «аварийный» вариант. Слишком опасно для бизнеса зависеть от одного человека. Но старая команда (или топ-менеджеры с различными интересами, что бывает чаще) будет сопротивляться смене лидера вплоть до саботажа. В формировании новой команды должен участвовать как менеджер, «вербуя» сторонников и договариваясь о паритетах власти, так и собственник, «сдавая» лидерство, не поддаваясь на многочисленные провокации, поддерживая менеджера во всех начинаниях. Формирование новых командных или хотя бы паритетных отношений растягивается на несколько месяцев, но т.к. это является обязательным (если собственник хочет передать бизнес, а не выбросить), то всю процедуру нужно планировать заранее.