Функции управления

Сформулируем исходные позиции. В  функциях проявляется сущность, содержание управления. В образующем управление^* единстве двух сторон - процесса и структуры - содержание его раскрывается в процессе. Отсюда, функция управления есть функция процесса управления.        

Функция - это объективная составляющая управления, такая часть управления как целого, проявление которой является условием проявления этого целого. В этом выражается системный подход^* к формированию понятия и структуры функций управления.       

Управление - совокупное осуществление функций. Объективная совокупность (состав) функций присуща управлению на любых иерархических ступенях, при любых особенностях производства. Отсюда - качественная однородность управления на любых уровнях.       

Вся огромная, сложная (разноплановая) совокупность управленческих действий - на любом уровне и в любой  системе - может быть сведена к ограниченному перечню относительно строго локализуемых функций, составляющих замкнутый цикл управления [10, с 17]:

• принятие управленческого решения;
• реализация ранения;
• контроль.

 

       Небезынтересно, что практически  все исследователи полностью  разделяют такое мнение о составе  управленческого цикла, однако применительно  лишь к технологии управления, которую  не связывают с его сущностью, а значит, с функциями.       

Каждая из функций управления может  быть подвергнута дальнейшей дифференциации. В таблице 1.1 предлагается один из возможных вариантов, на наш взгляд предпочтительный.

Таблица 1.1

Классификация функций управления

Стадии управления	Функции управления
Понятие управленческого решения	Прогнозирование Планирование
Реализация решения	Организация Координация и регулирование  Активизация и стимулирование
Контроль	Учет Анализ

Было бы не точным ранжировать функции  управления; по значимости (нередко  приходится встречать, например, утверждения  об особой важности функции принятия решения или планирования центральной  функции управления). Более справедливо  считать, что на разных уровнях иерархии, во времени и в зависимости  и от специфических условий производства, значение функции варьируется.       

При наличии определенной логической последовательности (очередности) в  реализации функций практически  они взаимопроникают. Так, например, учет и анализ, казалось бы завершающие управленческий цикл, на самом деле дают импульсы планированию (коррекции), регулированию, активизации и др. в сочетаниях, различных по опережению времени, мощности действия и т. п. (рисинок 1.1).

Рисунок 1.1- Функции управления.       

Схематическое выражение основных взаимосвязей между функциями управления приводится на рисунок 1.2.

Рисунок 1.2 - Связи и взаимодействие функций.        

В силу единства процесса и структуры  управления функции управления должны рассматриваться в связи и  во взаимоотношениях с функциями  аппарата.       

Практически реализация функций управления на конкретном экономическом объекте  связана с выполнением задач, которые призван решать соответствующий  аппарат управления. Более точно  их следует определять как служебные задачи либо как функции-задачи аппарата управления.       

Состав функций-задач, как и сам  аппарат (структура), определяется особенностями  объекта управления, оказывающего на них формирующее воздействие (безусловно, в сочетании с воздействием функций  управления). В зависимости от особенностей объекта наряд с функциями  управления объектом в целом, могут  быть выделены функции-задачи отдельных  звеньев аппарата:

• техническая подготовка производства;
• различные виды обслуживания;
• контроль качества продукции и т. д.

 

       Единство процесса и структуры  управления выражается во взаимопроникновении  функций управления и функций-задач, решаемых в управленческом аппарате: выполнение каждой функции-задачи предполагает осуществление всех функций управления, являясь, в свою очередь, способом их реализации.       

Предложенная классификация позволяет  внести определенность в некоторые  положения теории управления и может  служить методологической основой  при решении практических задач  совершенствования управления экономическими объектами. С учетом такого подхода  должны рассматриваться, например, пути совершенствования структуры управления, методологические основы создания автоматизированных систем управления предприятиями и  др.

                        

                        2.2 Структуры систем управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены  в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии): 

1)принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; 

2)вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; 

3)принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и

4)стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; 

5)вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; 

6)принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. 

Организационная структура, построенная в соответствии с  этими принципами, получила название иерархической или бюрократической  структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура). 

1)Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный»  принцип построения и специализация  управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. 

Эта структура имеет  ряд преимуществ, которые дают возможность  оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный  имеет только одного начальника. Это  способствует четкому и оперативному управлению, повышает ответственность  руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем  все возрастает, повышается технический  и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может  знать все и поэтому не может  управлять хорошо. 

2)Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной  структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший  недостаток, связанный с отсутствием  звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. В остальном  эта структура соответствует линейной . 

Достоинства линейно - штабной  структуры: 

1)более глубокая, чем  в линейной, проработка стратегических вопросов; 

2)некоторая разгрузка высших руководителей; 

3)возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; 

4)при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. 

Недостатки линейно - штабной  структуры: 

-недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; 

-тенденции к чрезмерной централизации управления; 

-аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде. 

Вывод: линейно - штабная структура  может являться хорошей промежуточной  ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества. 

3)Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов  стала ясна необходимость новых  подходов к организации управления, связанная с резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией  их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы . 

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной  структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая  специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская  специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений. 

4) Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры  управления является организация работ  по рабочим группам (бригадам). Форма  бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры  управления организацией, во многом прямо  противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой  организации управления являются: 

-автономная работа рабочих групп (бригад); 

-самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; 

-замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; 

-привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. 

Эти принципы разрушает  свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников  по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные  системы со своими целевыми установками  и интересами. 

В организации, построенной  по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам. 

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры: 

-сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; 

-гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; 

-работа в группах создает условия для самосовершенствования; 

-возможность применения эффективных методов планирования и управления; 

-сокращается потребность в специалистах широкого профиля. 

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры: 

-усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); 

-сложность в координации работ отдельных бригад; 

-высокая квалификация и ответственность персонала; 

-высокие требования к коммуникациям.