Функции управления

                                    Десятый этап:

                                                                          Поддержание требуемого уровня готовности организаций по

                                                                          реализации деятельности.

 

 

                                Рис. 6.6. Содержание организационной деятельности

 

• делегирование полномочий (как только норма управляемости оказывается превзойденной, ряд полномочий должны быть делегированы).

     Причина иерархичности (многоступенчатости) организации заключается  в естественной ограниченности нормы управляемости. Существует предел количества сотрудников, работу которых непосредственно может успешно контролировать, регулировать, планировать, мотивировать, организовывать (т.е. ими управлять) один человек. Этот предел непостоянен и зависит от конкретных условий. Его называют по-разному: норма управляемости, диапазон управления, масштаб управляемости, субординационная квота, диапазон контроля. В каждом случае речь идет о количестве подчиненных, непосредственно подчиненных руководителю.

     Формально зависимость  нормы управляемости (Ну) от определяющих ее факторов можно представить так:

 

                                     Ну  = f (х1, х2, х3, …., хi) ,                         (6.1.)

 

• где х1 – вид управленческих задач;

           х2  -  образования и способности исполнителей задач;

           х3 -  уровень иерархии;

           хi  - стиль руководства.

   Ну зависит также:

• от технического оснащения организации;
• значимости выполняемой работы;
• территориальных факторов;
• опыта и авторитета руководителя.

        Норма управляемости (Ну) устанавливается посредством делегирования линейных полномочий.

        Ряд руководителей  предпочитают слушать отчеты  каждого подчиненного вместо  создания цепи команд. Несоблюдение  Ну приводит к нарушению координации работ, проблемам в коммуникациях.

         Норма управляемости  колеблется от 4 до 7 на высших  уровнях управления, от 5 до 9 – 15 на  среднем уровне (отдел, бюро и  т.д.)  и до 25 на низшем уровне  управления (цех, участок).

        Для каждого руководителя было бы желательным иметь максимальное число сотрудников, работой которых можно эффективно руководить. Дело в том, что стоимость управленческих уровней значительна, они усложняют связи, являются информационными «фильтрами», поэтому следует стремиться к их уменьшению.

       Формальное взаимодействие и взаимоотношения внутри организации осуществляется посредством:

• Полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других документах);
• Делегирование власти (можно иметь власть, но не иметь полномочий, и наоборот);
• Делегирование ответственности (закрепленной также в должностных инструкциях или других документах);
• Согласований и консультаций, советов;
• Аппарата;
• Специальных комитетов или подразделений.

 

     Важнейшей составляющей функции организации выступает делегирование и связанные с ним полномочия и ответственность.

     Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

    Классическая роль делегирования заключается в том, что руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения цели организации.

    К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

• Единоначалие – сотрудник  получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
• Соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
• Координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
• Достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
• Мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты труда, влияния и лидерства.

К ключевым понятиям делегирования относятся:

• Полномочия – ограниченные права и возможности использования власти;
• Ответственность представляет собой обязательства выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

      Делегирование реализуется  только в случае принятия полномочий, и соответственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Объем ответственности в развитых странах, является одним из важнейших оснований высоких окладов менеджеров. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирование организационных полномочий вместе с задачами.

      Организационные полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду (см. рис. 6.7).

     Полномочия всегда ограниченны. Они ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

        В  некоторых случаях эти пределы  изменяют характер полномочий  в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения  между уровнями полномочий, которые  проявляются в виде двух общих  типов. К ним относятся линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах. 

         Линейные полномочия   - это полномочия, переданные лицам, имеющим право распоряжаться.  Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса - результирующая данного процесса называется скалярной цепью или цепью команд.

 

       Рис. 6.7. Классическая концепция передачи организационных

                                                      полномочий    

 

Результатом делегирования линейных полномочий есть цепь команд (см. рис. 6.8). Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой формальных организаций, кроме самых мелких.

      Аппаратные (штабные) полномочия являются результатом развития функциональной специализации и направлены на удовлетворение нужд организации в разнообразных и квалифицированных кадрах (управленцев, экономистов, конструкторов, технологов и т.д.). В результате сегодня существуют множество типов административного аппарата (штаба) и вариантов штабных полномочий. К широко распространенным типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный.  

                                            

                                                                  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                           Рис. 6.8.  Цепь команд (скалярная цепь) 

 

      Консультативный  аппарат формируется тогда, когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной подготовки, оно может пригласить соответствующих специалистов. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат  используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

      Обслуживающий аппарат создается для обеспечения выполнения определенных  функций, направленных предоставление и обеспечение услуг, определенного рода (кадры, связь с общественностью и т.д.).

      Личный аппарат  – разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности  личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член аппарата не имеет никаких полномочий. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий его члены могут обладать большой неформальной властью.

      Аппаратные (штабные)  полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Они включают в себя следующие разновидности полномочий таких как:

• Рекомендательные, которые сводятся к рекомендациям руководителя, хотя он может и не следовать им;
• Обязательные согласования направлены обязательное согласование руководителем своих решений со штабным  аппаратом (пример, отдел маркетинга или производственный отдел должны получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию рынка прежде, чем приступить к делу);
• Параллельные связаны с расширением полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства;
• Функциональные определяются в рамках тех или иных функциях, которыми наделяется аппарат (он может как предложить, так и запретить действия в рамках своей компетенции).

      Линейные руководители  в крупных организациях могут обладать аппаратными полномочиями в нескольких областях, а глава аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата. Административный аппарат может состоять из множества людей. В такой ситуации сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным.

     Делегирование линейных  полномочий и возникающая в  результате этого цепь команд  играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и руководителей. Получатель полномочий принимает на себя ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Хотя координация не является обязательным результатом определения линейных отношений.

     Координация – управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы различных производственных и функциональных подразделений организации в процессе выполнения плановых заданий и достижения установленных целей.

                                                                                                                    Таблица 6.1.

                     Препятствия к эффективному делегированию  полномочий

Препятствия со стороны руководителя	Препятствия со стороны подчиненного
Отсутствие доверия к подчиненному Боязнь потери власти Отсутствие способности руководить, видеть перспективу, обучать Боязнь риска Отсутствие системы контроля за работой подчиненного Уверенность, что руководитель сам выполняет работу лучше	Боязнь ответственности, неуверенность в себе Боязнь риска Боязнь критики, нареканий Перегрузка подчиненного Отсутствие стимулов Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (в том числе и незнание работы – отсутствие необходимых информационных ресурсов)

 

    На практике часто эффективное делегирование затруднено. Причиной могут быть как руководитель, так и подчиненные (см. табл. 6.1.).

    Для преодоления препятствий  их необходимо выявить и принять  меры по существу причины: создать  систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечение необходимыми ресурсами и т. д.

     Делегирование редко  бывает эффективным, если руководитель  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий  должен соответствовать делегированной  ответственности.

 

 

4. Руководителю, чтобы эффективно двигаться к намеченной цели, необходимо координировать работу и заставить персонал выполнять ее.

          Функция мотивации состоит в побуждении персонала к эффективной добросовестной деятельности для достижения целей организации. Она направлена на определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждений за выполненную работу, использование различных систем оплаты труда.

• Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

      В той или иной мере человек сталкивался с различными формами мотивации с ранних периодов развития цивилизации. Самым первым из применяемых приемов мотивации был «метод кнута и пряника». С развитием промышленной революции и благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудится усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.