Функции управления

     Процессуальные теории мотивации анализируют реакцию человека на мотивирующие факторы, т.е. на то, что заставляет его направлять усилия на достижение различных целей.

• Теория ожидания (К. Левина, В.Врума и др.) основана на том, что наличие потребностей не является единственным необходимым условием мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или получению желаемого.

         При этом ключевую роль играет  полнота реализации трех факторов:

• дополнительно затраченные усилия должны обеспечивать получение ожидаемого результата;
• за полученный результат должно быть обеспечено ожидаемое вознаграждение;
• реально полученное вознаграждение должно соответствовать (быть валентным) ожидаемому.

 

 

  

                                                                                                                                                 

                                                                                                                        

                                                                                                                                                 

                                                 х                                    х                                                       

                                                                                                          =                             

 

 

 

 

        (У- Р)  - ожидание  того, что усилия дадут результат;

        (Р-В) – ожидание  того, что результаты повлекут  за собой   

                     определенное вознаграждение;

            Т   -  (валентность) ожидаемая  ценность вознаграждения

                     (привлекательность – непривлекательность).  

 

                        Рис. 6.14.  Модель мотивации по Вруму    

 

• В соответствии с теорией постановки целей (Э. Лок, Т. Райен и др.) поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой. При этом уровень исполнения работы зависит от четырех характеристик целей:

• сложности (степень профессионализма и уровень исполнения, необходимые для ее достижения);
• специфичности (количественная ясность цели, ее точность и определенность);
• приемлемости (степень, до которой человек воспринимает цель как собственную);
• приверженности (готовность, затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели).

 

• Теория равенства (справедливости) (основатель С. Адамс) исходит из того, что в процессе работы человек сравнивает оценку собственных действий с оценкой таких же действий других людей. И если при этом человек обнаруживает, что недовознагражден, у него возникает чувство неудовлетворенности, и он может сократить затраты труда, предпринять попытку увеличить вознаграждение, потерять уверенность в себе, покинуть организацию и т.п. Все последствия недовознаграждения отрицательны.
• Согласно теории партисипативного управления, если человек заинтересованно принимает участие во внутриорганизационной деятельности, он получает от этого удовлетворение, работает, с большей отдачей.
• Теория морального стимулирования направлена к потребностям высшего порядка (признание, причастности и т.д.) и базируется на использовании системы моральных стимулов, т.е. морального побуждения к деятельности, которое основывается на разноплановых формах общественного признания и оценки трудовой активности персонала (награждение грамотами, медалями, орденами, почетными званиями, вынесение благодарностей и похвал и т.д.).
• Теория материального стимулирования. Одной из важнейших теорий мотивации является материальное стимулирование персонала, которая представляет собой процесс формирования и использования систем материальных стимулов труда и заработной платы (см. рис. 6.15). Система материальных стимулов труда складывается из разноплановых побуждающих мотивов, которые дополняют один одного и связаны единым процессом создания материальной заинтересованности в осуществлении трудовой деятельности.

 

Рис. 6.15. Содержание материального стимулирования труда

 

               Основываясь на существующих  теориях мотивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления.

    1. Установление четких целей и задач. Первым условием эффективной мотивации является знание работниками своих целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых результатов, если чело-

век не знает, чего он должен достичь и какие задачи выполнить. Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкретные, ясные и реальные (выполнимые) цели и задания. Работник должен четко представлять и понимать, чего от него ждут. Желательно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке целей и задач, тогда они лучше будут понимать необходимость выполняемой работы.

  2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий.

  3. Гласность. Наличие обратной связи. Оглашение результатов работы само по себе служит мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности.

     Сообщение же о  результатах работы коллектива (при условии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаграждениях по результатам работы и объяснение объективной разницы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправедливости у некоторых работников.

  4. Создание условий, благоприятных для эффективной работы. Нужно постараться создать здоровый климат в коллективе, условия привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места. Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит только от работника; применяемые технологии и организация производства часто бывают решающими факторами. 
  5. Единство моральных и материальных методов стимулирования. В настоящее время большое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. Однако не стоит недооценивать роль морального стимулирования. Часто признание заслуг работника, доверие ответственного задания или даже простая похвала могут принести большие результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать моральное и материальное стимулирование, дополнять одно другим.

  6. Учет личных качеств работников. Характер восприятия, способности, системы ценностей и другие характеристики конкретного человека определяют факторы мотивации, которые могут оказывать на него наибольшее воздействие.

  7. Использование преимущественно положительных стимулов. Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и другие стимулы отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие-либо решения либо действия, скрытию информации, а иногда и потере ценных работников.

 

 

V.      Контроль – процесс обеспечения достижения организацией своих целей, постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть.  

     Функция контроль – состоит в наблюдении за происходящими процессами в управляемом объекте, сопоставлении реально достигаемых результатов с запланированными и выявлении отклонений. Эта функция наиболее тесно связана с функцией планирования, поскольку контролирует движение организации к поставленным целям. Контроль как функция менеджмент представляет собой взаимосвязь целей, задач, видов и характеристик данного процесса (см. рис.6.16).

          Контроль - управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени.

         Содержание контроля как функции  управления заключается в своевременном обнаружении возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.

           Контроль — комплексная функция, включающая  учет, оценку и  анализ.

      Комплексность  контроля  реализуются по следующим направлениям: 

- сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах  (учет);

-оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов -       плановых заданий, нормативов  (оценка);

- анализ причин отклонений и  дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (анализ).

      Значение контроля  в  системе управления  заключается в том, что он:

-завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от  желаемого состояния объекта  со  всеми основными функциями менеджмента;

 - производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е.  осуществляется обратная связь в управленческом цикле.

        Управленческий контроль направлен как вовнутрь, так и вовне организации. Непрерывность ее деятельности требует, чтобы контроль был бы в целом непрерывным процессом, хотя в ряде случаев допустим эпизодический контроль.

Контроль классифицируется по объектам приложения, стадии их жизненного цикла, по субъектам, которые его осуществляют; по интенсивности (нормальный или усиленный), степени охвата (сплошной или выборочный), необходимости разрушения этих объектов (требуется или нет).

          В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

- диагностическую, помогающую изучить реальное положение дел в организации и выявить  резервы;

- коммуникативную (установление и поддержание обратной связи);

- ориентирующую,  на что нужно обращать особое внимание;

- стимулирующую к более эффективной и качественной работе, ибо по его итогам могут иметь место поощрение или наказание;

- корректирующую на основе полученных результатов дальнейшую работу.

 

 

 

                       Рис. 6.16.  Контроль как функция менеджмента

 

 

                                   Рис. 6.17. Принципы функции контроль 

                 

      Основными объектами внутриорганизационного контроля являются: важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, финансового состояния, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической эффективности, качество, величина запасов, потери, имидж, сохранение коммерческой тайны и пр.

         Контроль, без которого в настоящее время не может успешно функционировать ни одна организация, решает в системе управления несколько задач.

        Во-первых, позволяет заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее деятельность, необходимым образом подготовиться и своевременно на них отреагировать. Он помогает также отследить недостаточно четко выраженные тенденции в развитии организации, их направление и глубину и создавать более обоснованные и надежные планы.

       Во-вторых, контроль помогает своевременно выявить неизбежные в работе любой организации нарушения и изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.

      В-третьих, итоги контроля служат основой оценки результатов деятельности организации, работы персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.

       В - четвертых, контроль позволяет скорректировать текущее положение дел, создать необходимые предпосылки для стимулирования.

      Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами (см. рис 6.15.). Прежде всего,  он должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется, идет не о тотальности, мелочности, требовании фиксировать любые события - это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину ситуации.

        Такой контроль  не под силу одному человеку, или небольшой группе людей. К нему нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть, ибо лучший контроль - это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому нужно «отпустить поводья», максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения ими своих обязанностей.

      По времени осуществления выделяют: предварительный, текущий, заключительный контроль (см. рис. 6.18.).