Генезис менеджмента

     Другие  внутренние проблемы возникают  из-за недостатков взаимодействия  и скоординированности разных  участков организации. Одной из  причин того, что работники уходят, а акционеры не желают вкладывать  свои сбережения, является неудовлетворенность  этих групп условиями труда  и вознаграждением за участие  в организации, и это недовольство  может стать таким сильным,  что возникнет угроза самому  существованию организации. Внутренняя  среда организации схематически  показана на рис. 3.3.

     Для  организации характерен циклический  характер функционирования. Выходная  продукция системы обеспечивает  средства для нового инвестирования, что позволяет повторять производственный  цикл. Доходы, полученные промышленными  организациями, должны быть достаточно  адекватными для оплаты кредитов, труда рабочих и погашения  займов, если цикличность деятельности  устойчива и обеспечивает жизнеспособность  организации.

     Организационные системы предрасположены к сокращению или распадению на части. Поскольку закрытая система не получает ресурсы из внешней среды, она может со временем сокращаться. В отличие от нее открытая система характеризуется негативной энтропией, т. е. она может реконструировать себя, поддерживать свою структуру, избежать ликвидации и даже вырасти, потому что приток ресурсов извне превышает их отток из системы. Приток ресурсов для предотвращения энтропии поддерживает некоторое постоянство обмена ресурсами, в результате чего достигается относительно стабильное положение. Даже несмотря на то, что существует постоянный приток новых ресурсов в систему и их постоянный отток, обеспечивается определенная сбалансированность системы. Когда открытая система активно перерабатывает ресурсы в выходную продукцию, она оказывается тем не менее способной поддерживать себя в течение определенного времени. Исследования показывают, что большие и сложные организационные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они получают определенный запас прочности, выходящий за пределы обеспечения только выживаемости. Многие подсистемы в рамках системы имеют возможность получать ресурсов больше, чем требуется для производства продукции.

     С  ростом организации ее высшие  руководители вынуждены все в  большей мере передавать полномочия  по выработке решений нижестоящим  звеньям. Однако поскольку руководители  высшего уровня отвечают за  все решения, их роль в организации  изменяется: от выработки решений  руководители высшего уровня  переходят к управлению процессами  выработки решения. В результате  увеличение размеров организаций  приводит к необходимости разделения  труда в сфере управления. Одна  группа – руководители высшего  уровня – обладает первичными  полномочиями и несет ответственность  за определение характера системы  управления организацией, т. е.  процесса, с помощью которого  должны разрешаться проблемы  организации. Другая группа руководителей  подчиняется руководству высшего  уровня, ее основная обязанность  состоит в выработке решений.

     Открытые  системы добиваются согласования  двух, часто конфликтных стратегий.  Действия по поддержанию сбалансированности  системы обеспечивают взаимодействие  с внешней средой, что, в свою  очередь, предотвращает резкие  изменения, которые могут разбалансировать  систему. Напротив, действия по  приспособляемости системы к  различным изменениям позволяют  адаптироваться к динамике внутреннего  и внешнего спроса. Одна стратегия,  например, ориентирована на обеспечение  стабильности системы путем покупки,  технического обслуживания и  ремонта оборудования, набора и  обучения работников, использования  правил и процедур. Другая стратегия  сосредоточивается на изменении  системы посредством планирования, изучения рынка, развития производства  новой продукции и т. п. И  то, и другое необходимо в интересах  выживания организации. Стабильные  организации, которые не способны  адаптироваться к изменению условий,  долго просуществовать не смогут. То же самое можно сказать  о приспособляемых к изменениям, но нестабильных, т. е. неэффективных,  организациях.

     Организационная  система может достичь своих  целей, используя различные комбинации  ресурсов и стратегий. Вот почему  необходимо рассматривать разнообразные  формы и способы решения возникающих  проблем, а не искать какой-либо один «оптимальный» выход, приводящий к быстрым результатам.

 Таким образом, несмотря на то что системный подход постулирует необходимость рассматривать организацию как единое целое, сам по себе он не указывает руководителю, какие элементы организации как системы особенно важны, поскольку рассматривает людей только как равный среди прочих элемент. Системный подход является, очередной попыткой приблизиться к эффективному управлению организацией без учета основного фактора, влияющего на ее эффективность, — человеческого. Отсюда — изначально заложенная в самом подходе его неспособность конструктивно повлиять на эффективность управления.

3. Ситуационный  подход

Согласно ситуационному  подходу, в основе управления лежит  ситуация, которой надо управлять. Ситуации, в которых надо принимать управленческие решения, достаточно разнообразны, и руководитель должен найти и принять эффективное решение в каждой из ситуаций, с которой приходится ему и организации, которой он руководит, сталкиваться.

 Если системный  подход, развитием которого является  ситуационный подход, установил  единство взаимодействующих частей  системы, то ситуационный подход  позволил обеспечить профессиональный  подход к упрочнению конкретной  ситуацией, в которой часто  задействованными оказываются различные  подсистемы, входящие в состав  организации.

 Ситуационный  подход, возникший в конце 60-х  годов, не считает достижения  предшествовавших школ и подходов  ошибочными, он дает лишь инструментарий  для эффективного управления  организацией, рассматривая процесс  управления как последовательность  управленческих решений в конкретных  ситуациях принятия решения.  Конечно, понимание того, что ситуация  является основным элементом  управления, было и ранее.

 Так, Мэри  Фоллетт еще в 20-х годах говорила о "законе ситуации". Однако только развитие и достижения каждой из школ управления в совокупности и системного подхода, позволившего объединить их достижения, способствовали подойти вплотную к разработке эффективного инструментария для управления ситуацией — для ситуационного подхода.

 Ситуационный  подход можно представить в  виде четырехшагового процесса.

1. Руководитель  должен быть знаком с методами  и технологиями профессионального  управления. Он должен иметь представление  о процессе управления, об индивидуальном  и групповом поведении, о системном  анализе, методах планирования  и контроля, количественных методах  принятия решений.

2. Управленческие  методики обладают сильными и  слабыми сторонами, в разных  ситуациях принятия решения они  по-разному эффективны. Приступая  к проведению ситуационного анализа,  необходимо предвидеть возможные  результаты управленческих воздействий,  которые будут предприняты в  соответствии с теми или иными  рекомендациями.

3. Необходимо правильно  понимать и интерпретировать  ситуацию, уметь правильно определять  факторы, оказывающие решающее  воздействие на развитие ситуации, и предвидеть те изменения, которые может повлечь за собой смена наиболее влиятельных факторов.

4. Используя системный  подход, необходимо находить управленческие  воздействия, дающие минимальный  отрицательный эффект в конкретной  ситуации принятия решения, обеспечивая  достижение целей, стоящих перед  организацией, наиболее эффективным  способом.

 Наиболее важная  часть ситуационного подхода  — выделение переменных, определяющих  развитие ситуации. Естественно,  при этом нет необходимости  отслеживать все переменные, влияющие  на развитие ситуации, поскольку  влияние многих из них незначительно.  Необходимо выделять и отслеживать  изменение действительно важных  переменных.  Возможность проанализировать  ситуацию и заранее предвидеть ожидаемые ее изменения гораздо более эффективна, чем использование метода проб и ошибок.

 Она позволяет  порой избежать значительных  потерь ресурсов и времени.

 Помимо своей  универсальности и возможностей  широкого практического использования  ситуационный подход позволил  установить основные переменные, определяющие поведение организационных  структур и лидерства.  Именно  в рамках ситуационного анализа  получил широкое распространение  так называемый метод сценариев,  оказавшийся эффективным инструментом  выработки управленческих решений  в сложных ситуациях управления  современной организацией и широко  используемый сегодня многими  эффективными управляющими.

 Ситуационный  подход фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации. Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию. Внутренняя среда является средой внутри организации.

  Согласно ситуационному подходу, менеджеры должны знать о взаимодействии между этими двумя средами. Завод, производящий автомобили имеет внутреннюю среду, состоящую из всех подразделений, вовлеченных в сборку автомобиля. Но менеджер может быть также связан с внешней средой, которая влияет на производство автомобилей. Например, потребность общества в охране окружающей среды потребовала изобретения безопасных и эффективных топливных выхлопных систем. Внешняя среда, конечно, не ограничивается “окружающими представлениями “.Она включает все факторы (исключая вовлеченные во внутреннюю деятельность компании), которые могут воздействовать на фирму, в том числе многообразные правительственные воздействия. Менеджеры, которые используют ситуационный подход, должны знать об ограничивающих или сдерживающих факторов, которые существуют внутри их собственных организаций. Ситуационный подход признает три основных ограничения: технологическое, человеческое и ограничение в постановке задачи.

 Технологические  ограничения определяются типом  и гибкостью организационных  средств производства товаров или услуг. Различные типы организации требуют различных видов технологических ресурсов. Машины и оборудование в производстве стали, например, обходится очень дорого. Из-за столь огромных капитальных расходов таким компаниям трудно быстро изменить технологию, чтобы приступить к удовлетворению новых потребностей. Технология во многом определяет и степень взаимозависимости среди различных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации и, следовательно, больше управленческого искусства.

 Ограничение  в постановке задачи возникает  из фактического характера работ,  выполняемыми рабочими. Некоторые  работники могут работать в  методической манере с небольшой  вариацией в своих действиях.  Как в случаях сборочного конвейера.  Другие могут быть вовлечены  в более комплексные и менее регламентированные работы, такие, как выполнение проверки телеаппаратуры, где рабочие должны устранять самые различные дефекты в изделиях.

 Человеческие  ограничения отражают уровни  компетенции людей, работающих  в организации. Один из случайных  факторов здесь состоит в определении  мотивации групп рабочих. Интересуются  ли они заработной платы и  гарантией работы? Или работники  больше заинтересованны в продвижении, личном развитии и в отношении к их личности?

 Системный подход  придает особое значение объединению  связей между различными организациями.  Заостряя свое внимание на  характере этих связей, ситуационный  подход актуализировал эту проблему. В результате ситуационный подход  сегодня является передовым подходом  в управленческой мысли. Однако  и этот подход подвергается  критики. Некоторые считают, что  у него недостаточно теоретическое  обоснование, которое проявляется  в отсутствии базы для познания, недостаточной прогностической  способности и инициативности. С  другой стороны, его защитники  утверждают, что одним из наиболее  полезных ответов на вопросы  “Как мы будем делать это?”  и “Что мы будем делать дальше?”  является ”Это все зависит  от…”. В ситуационном подходе каждая ситуация рассматривается так, чтобы ее определенное уникальное свойство перед тем, как принять управленческое решение. Это заметно контрастирует с ранними подходами, которые имели тенденцию к универсальным принципам, которые часто были неприменимы к специфическим ситуациям. Прежде чем принять какой – либо подход, современные менеджеры должны проанализировать ситуацию, а затем, посмотрев все разнообразные школы управленческой мысли, определить какая комбинация управленческих методов оказывается наиболее подходящей.

4. Вклад  И. Ансоффа в стратегический менеджмент

Наиболее важными  для формирования теории стратегического  менеджмента научными достижениями И. Ансоффа являются создание концепции внешней турбулентности, определение парадигмы возможного стратегического успеха и разработка метода стратегического управления в реальном времени.

Внешняя турбулентность