Генезис менеджмента

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 25 Апреля 2013 в 11:43, контрольная работа

Описание работы

Управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких функций, таких, как планирование, организация, распоряжение, координация и контроль, было рассмотрено еще Анри Файолем. Однако до сегодняшнего дня так и не составилось единого мнения о том, какие именно функции следует относить к процессу управления, а какие рассматривать как самостоятельную управленческую деятельность. Как правило, в каждой публикации по вопросам менеджмента перечень функций, относящихся к процессу управления, в той или иной мере отличается от предложенного Файолем.

Содержание работы

1. Процессный подход в менеджменте
2. Системный подход в менеджменте
3. Ситуационный подход в менеджменте
4. Вклад И.Ансоффа в стратегический менеджмент
5. Список использованных источников

Файлы: 1 файл

КР.docx

— 628.33 Кб (Скачать файл)

 И. Ансофф создал модель внешней среды, имеющей пять уровней турбулентности — от самого слабого и легко прогнозируемого до наиболее изменчивого и непредсказуемого. По мнению ученого для каждого из этих уровней может быть разработана оптимизирующая прибыльность модель поведения фирмы (Ansoff, 1979).  Для того, чтобы фирма смогла сбалансировать свои стратегические и операционные возможности, она должна принимать во внимание внешнюю и внутреннюю обстановку и корректировать свою позицию с целью достижения желаемых результатов. Такой подход ведет к пониманию того, что анализ и интерпретация внешней среды фирмы являются ключевым условием ее стратегического успеха. И. Ансофф разработал пятибалльную шкалу “уровней турбулентности”, которые описываются различными сочетаниями показателей изменчивости и предсказуемости внешних событий. Внешнее окружение служит, таким образом, ключевым индикатором стратегической позиции фирмы.

 

Стратегическая  парадигма возможного успеха

 Для получения своего второго важного результата И. Ансофф использовал модель предполагаемой турбулентности для построения стратегической парадигмы возможного успеха, основанной на трех переменных: уровне турбулентности внешней окружения фирмы, степени агрессивности стратегического поведения фирмы во внешней среде, реактивности руководства фирмы (то есть его способности быстро реагировать на внешние изменения). Данная парадигма устанавливает, что финансовая деятельность фирмы оптимизируется, когда агрессивность и реактивность фирмы соответствует турбулентности ее внешней среды (Ansoff, 1979).  

То, что фирма  в один период времени может действовать  успешно, а в другой она несет  убытки, навело И. Ансоффа на мысль о необходимости приведения стратегии ее поведения в соответствие с уровнем турбулентности внешней среды и пониманию того факта, что в противном случае фирма неминуемо разорится. Результатом этих размышлений стало создание стратегической парадигмы возможного успеха. Для демонстрации связи между внешними условиями, стратегией и организационными возможностями фирмы И. Ансофф разработал специальные наборы триад.

 Используя свою  новую гипотезу И. Ансофф, попытался опровергнуть представления об универсальной справедливости рекомендаций по успешной деятельности фирм, широко распространенных в существовавшей в то время литературе по проблемам бизнеса. Его модель вовсе не отрицала справедливость таких рекомендаций как, например “Если что-то оказалось еще не освоенным, не пытайтесь внедрять новые методы самостоятельно” или “Возвращайтесь к основам”; скорее она связывала их с таким набором условий, в которых они оказывались действительно верными. Например, рекомендация “Если что-то оказалось еще не освоенным, не пытайтесь внедрять новые методы самостоятельно” способна обеспечить успех фирмам, внешние условия которых соответствуют первому уровню турбулентности; рекомендация “Возвращайтесь к основам” хорошо подходит для второго уровня и будет опасной для третьего и четвертого. Подобным образом и стратегический менеджмент будет очень полезным на третьем уровне и жизненно необходимым на четвертом и пятом. Для того, чтобы компания достигла максимальной прибыльности, она должны оценить уровень внешней турбулентности и привести в соответствие с ним свои стратегии и внутренние возможности. Хотя, по мнению некоторых специалистов для достижения успеха существует только одно предписание, И. Ансофф настаивает на том, что разные внешние условия требуют от фирм различных типов реакции.

 Стратегическая  парадигма возможного успеха  получила эмпирическое подтверждение  почти в 1000 стратегических бизнес-единицах, в 12 промышленных секторах и в 8 странах разных континентов (Ansoff et al. 1993) и получила различные варианты практического применения. Руководители фирм могут использовать разработанный на основе данной парадигмы специальный диагностический метод (получивший название “диагноза стратегической готовности”) применяемый для оценки готовности их фирм для ведения операций во внешних условиях с определенным уровнем турбулентности. Он помогает фирмам идентифицировать существование расхождений между ее будущей внешней средой, ее текущей стратегией и будущей реактивностью. Менеджеры могут также использовать эту парадигму для выбора оптимизирующих прибыльность фирмы в будущем предложений консультантов. Для ученых парадигма дает шанс определить как “место под солнцем”, где их формулы с наибольшей вероятностью позволят добиться увеличения прибылей фирмы, так и “место в аду”, где эти формулы успеха вряд ли помогут увеличить показатели рентабельности.

Стратегическое  управление в реальном времени

 Третий важный  полученный И. Ансоффом результат заключается в разработке практического процесса управления, получившего название “стратегического менеджмента в реальном времени”. Данный основанный на использовании стратегической парадигмы возможного успеха процесс ориентирован на оказание помощи менеджерам, действующим в условиях турбулентной и непредсказуемой внешней среды. Характерными особенностями стратегического управления в реальном времени являются:

1. Использование  стратегической парадигмы возможного  успеха для анализа готовности  фирмы к успешной работе в  будущем.

2. Стремление к  тому, чтобы мышление руководителей  и культура фирмы адекватно  и быстро реагировали на изменение  уровня турбулентности внешней  среды.

3. Предвидение того, что стратегическое трансформирование  фирмы неизбежно столкнется с  сопротивлением препятствующих  изменениям сил, вследствие чего  возникает необходимость использования  упреждающих мер, направленных  на преобразование этого противодействия  в силы, обеспечивающие поддержку  и одобрение.

4. Признание непредсказуемости  будущих событий и стремление  оказать менеджерам помощь в  оценке рисков, связанных с принятием  каждого крупного стратегического  решения.

5. Совмещение результатов  предпринимательского стратегического  планирования, которое должно позиционировать  фирму с точки зрения ее  успехов в будущем, с реакцией  в режиме реального времени,  помогающей фирме предвидеть  грозящие опасности и открывающиеся  возможности.

6. Своевременное  введение в фирме действующей в режиме реального времени системы стратегического контроля.

7. Признание того  факта, что в турбулентной внешней  среде даже наилучшим образом  разработанные стратегии могут  с высокой вероятностью оказаться  абсолютно неэффективными. Стратегическое  управление в реальном времени  позволяет справиться с подобными  проблемами посредством использования  системы стратегического контроля, которая позволяет пересматривать  текущие планы.

Методы  стратегического управления в реальном времени

 

 И. Ансофф и его сотрудники разработали серию процедур, использование которых позволяет руководителям фирм успешно пройти различные этапы стратегического управления в реальном времени. Они включают в себя: (1) стратегическое сегментирование, когда во внешней среде фирмы идентифицируются отдельные области, способные предоставить ей определенные возможности в будущем; (2) решение проблем в режиме реального времени, позволяющее идентифицировать новые тенденции, опасности и благоприятные возможности и своевременно реагировать на них; (3) диагностику стратегической готовности к работе в условиях будущего; (4) разработка общего плана управления, идентифицирующего особенности ведущих руководителей и менеджеров, которые обеспечат фирме достижение успеха в будущем; (5) планирование предпринимательской позиции фирмы, определяющего ее будущее положение в турбулентных и непредсказуемых внешних условиях (при этом “позиция”, которую фирма займет в стратегической области своего бизнеса определяется как “стратегия Х возможности Х стратегические инвестиции”); (6) стратегическое преобразование организации, подразумевающее разработку и управление трансформацией стратегии фирмы, а также оценку и контроль ее способности сопротивляться намеченным изменениям.

 

 

Список  использованных источников

 

1. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

2. Зайцева О. А., Радугин А. А. и др. Основы менеджмента. М.: Центр, 1997.

3. Ансофф. И Стратегический менеджмент. П.- 1989г.

4. Минаев Э. С., Агеева Н. Г., Байдюк И. Ф. Основы теории менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Изд-во МАИ, 1993.

5. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Триада, 1996.

 


Информация о работе Генезис менеджмента