Групповая динамика. Руководство и лидерство

Один из серьёзных недостатков  этого стиля управления — то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях. Теория Y позволяет расширять бизнес при одновременном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.

Теория Y. Правление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремится взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.

Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы само по себе является мощным стимулом. Менеджер Теории Y постарается устранить  препятствия, мешающие работникам полностью  реализовать себя.

Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений  относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой стороны  предприятия» показывает, что Макгрегор просто приводит доводы в пользу того, что руководители должны быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей, которые они создают.

Теория двух факторов Герцберга.

Еще одна популярная теория, а именно двухфакторная теория предложена Федериком Герцбергом. В ее основе лежит исследование, в ходе которого сотни работников различных организаций отвечали на вопросы о том, когда они ощущают наибольшее желание работать и, наоборот, когда они недовольны и трудиться им совсем не хочется. Анализ полученных данных показал, что удовлетворение и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий определяются действием принципиально различных факторов. Был сделан вывод о том, что мотивация к труду формируется под воздействием двух основных групп факторов (рис.3).

 

Рис.3. Двухфакторная теория Ф. Герцберга .

 

Охарактеризуем рис. 3. Центр шкалы – нейтральное отношение работника к труду, когда индивид не испытывает ни удовлетворения, ни неудовлетворенности. Поведение человека в процессе труда определяется двумя различными группами факторов. Первая из них, гигиенические факторы, связана с присутствием или отсутствием таких элементов, как условия труда, заработанная плата, политика компании, правила и межличностные отношения между людьми. Отрицательные гигиенические факторы обуславливают неудовлетворенность индивида процессом труда. Но положительные факторы всего лишь избавляют сотрудников от отрицательных эмоций; они никак не влияют на удовлетворенность трудом, не мотивируют к более высоким результатам.

Уровень удовлетворения трудом определяется второй группой факторов – мотиваторами, т. е. потребностями высших уровней, включая достижения, признание, ответственность и возможности для роста. Ф. Герцберг считал, что в отсутствие мотиваторов человек относится к своему труду нейтрально. При появлении мотиваторов у него возникает побуждение к труду, который начинает приносить удовлетворение. Таким образом, гигиенические факторы и мотиваторы оказывают принципиально различное воздействие на мотивацию. Первые «работают» только в отрицательной области. Ответственность за удовлетворение трудом «несут» такие мотиваторы, как сложность поставленных рабочих задач, принятие на себя ответственности, признание со стороны других людей.

А потому задача менеджмента – устранение раздражителей (т. е. обеспечение достаточных для удовлетворения базовых потребностей гигиенических факторов) и применение удовлетворяющих высшие потребности и подвигающих сотрудников к достижениям мотиваторы.

 

 

4. Характеристика конкретного предприятия. Анализ, оценка психологического климата на предприятии, определение стадии его развития. Описание, анализ существующей системы мотивации работников на Вашем предприятии. Предложения по совершенствованию существующей системы мотивации или разработке новой в условиях рыночных отношений.

 

Общество с ограниченной ответственностью «Альянс» образовано в 1999 г.

Целью деятельности ООО «Альянс» является получение прибыли. Общество имеет гражданские права и исполняет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Основным направлением деятельности является продажа сумок: мужских, женских, спортивных, дорожных, деловых портфелей, сувенирной продукции и подарочной упаковки с логотипом заказчика.

ООО «Альянс» предлагает широкий  ассортимент кожгалантереи разнообразного дизайна и размера:

• рекламно–сувенирная продукция;
• упаковка для подарков;
• сумки дорожные;
• сумки спортивные;
• сумки молодежные;
• сумки деловые;
• рюкзаки;
• портфели;
• кошельки, в т.ч. нагрудные, поясные;
• чехлы любой конфигурации;
• наборы автомобилиста и многое другое.

Для стимулирования труда  работников руководство ООО «Альянс»  использует экономические, социальные и административные методы мотивации.  Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии,  является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда. Несомненно, материальному стимулированию отводится большая роль в системе повышения производительности труда. Материальное стимулирование включает, совершенствование системы заработной платы, возможность участия персонала в собственности и прибыли предприятия. Использование прямой  индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка сотрудника определяется количеством проданной им за определенный отрезок времени продукции или оказанных услуг. Вся выработка сотрудника оплачивается по одной постоянной сдельной расценке.

Поэтому заработок сотрудника увеличивается прямо пропорционально  его выработке. Для руководителей  и специалистов используется система  должностных окладов.

Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный  в соответствии с занимаемой должностью.  Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью  предприятия. Размер премии не превышает 30% должностного оклада. На предприятии  установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим  на данном предприятии полный календарный  год. Работникам предприятия выплачивается  материальная помощь в связи рождением  ребенка, с похоронами, тяжелыми материальными  условиями.

К социальной мотивации можно  отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:

• повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет организации;

оказание помощи женщинам, строгое соблюдение гарантий, установленных  в законодательстве о труде для  работающих женщин-матерей.

Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала  основными компонентами, которой  являются:

• создание условий труда;
• создание системы оплаты;
• формирование благоприятных отношений в коллективе;
• предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде предупреждений, выговоров, снижения коэффициента качества. Методом опроса были получены данные об эффективности использования  системы мотивации в целом  и отдельных элементов в частности.

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:

а) система оплаты труда;

б) система условий работы.

в) вовлечение работника  в управление производством;

г) МВО (управление по целям);

д) использование эффективных  систем коммуникаций, по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется. Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в таблице 2.2.

Стиль управления характеризуется  как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства. Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют  о неудовлетворенности персонала  вопросами организации системы  оплаты труда. Оплата труда является составным элементом системы  мотивации персонала и всей системы  управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. В состав корпоративных  целей входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации.

 

Таблица 1. Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством ООО «Альянс» (по пятибалльной шкале)

метод	Оценка, ср. балл
	менеджеры		специалисты
Создание условий труда	4		4,4
Вознаграждения:     Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение)	удовлетвор. стимул	исполь- зование стимула	удовлетвор. стимул	исполь- зование стимула
	0,5 1,5 2	4,2 3,0 2,4	1,5 1,5 2,5	4,3 3,6 2,5
Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления	4,5 4,0 3,6		4,7 4,1 4,0
Вовлечение в дела: знания целей, задач -    коммуникации участие в решении проблем  предприятия отношение в коллективе	2,1 3,0   1,4 4,3		3,1 3,2   2,6 4,1
Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства	2,1 2,1 3,2		3,5 2,0 3,8
Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность	3,9 4,2 4,4		4,1 4,1 4,1

 

Положение «Об оплате труда  работников предприятия ООО «Альянс»   гласит: «Система оплаты труда предназначена  для введения материальных рычагов  стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения  инициативы и интенсивности труда  и расширение поля должностных обязанностей персонала»э  Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия – стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями.

Перед системой оплаты стоят  следующие задачи:

1. Повышение интенсивности  труда работника;

2. Заинтересованность работника  в увеличении интенсивности труда,  для достижения высокого конечного  показателя деятельности предприятия;

3. Дифференцированный подход  в оценке труда работника;

4. Контроль и оценка  деятельности сотрудника;

5. Предупреждение отклонений  в работе персонала, связанных  с отношением к выполнению  служебных обязанностей и регламента  предприятия; 

6. Вовлечение коллектива  в оценку деятельности работника.

При рассмотрении системы  оплаты труда существующей на предприятии  было выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда).  Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.