Групповое принятие решений

       Следовательно, из выше перечисленного следует что, имеются виды групп, каждая группа имеет свою отличительную черту. Стиль управления это манера поведения руководителя, с которой он может объяснить, что данное решение следует сделать в данный момент, что бы достичь определенных результатов.

1.3Характеристика метода

Группы при правильной подготовки организации их деятельности могут быть особенно эффективными при решении творческих задач. В данное время разработано множество групповых  методов решений творческих задач. Все известные (наиболее значимые) методы, используемые при постановки и формулировки проблем, обработке и анализе информации, а так же поиске и анализе решений, можно условно разделить на 4 группы:

1)Метод проб и ошибок

2) Метод психологической  активации творчества

3) Метод систематизированного  поиска

4) Метод направленного  поиска

Задача первого метода заключается в бессистемном переборе всех доступных вариантов, как правило, в привычном для человека, решающего проблему человека. Применяется такой метод обычно для решения несложных задач, он экономически нецелесообразен, т. к. на решение проблемы уходит много времени и средств. Задача второго метода это активизировать процесс выдвижения новых идей, планов и поиск решений. Главной целью метода является принцип предпочтения количества выдвигаемых идей и их качества на этапе генерирования, который отдален от процесса оценки. Цель третьего метода это перебор вариантов и увеличивать их число. Они основаны на использовании различных аналитических подходов (системного и функционального) в сочетании с приемами борьбы с психологической инерцией. Данные методы ярко выражают суть технологии решения творческих задач, но область применения этих методов ограничена, т. к. их трудно использовать при решении сложных задач, и они не гарантируют получение оптимального решения, потому что нет критериев оценки полученного результата. Цель четвертого метода заключается в том что процесс мышления  не беспорядочный, а конкретно установленный и  организованный. Наиболее распространенная методика ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) предполагает выработку диалектического мышления и снижение психологического барьера, развитие творческого воображения и т. д. Но есть у теории  решения изобретательских задач и некоторые недостатки: трудности в освоении метода и необходимость постоянного тренинга, отсутствие постановки задачи, получение идеи без доведения до конструктивного решения, недостаточная эффективность в решении некоторого класса задач.

Групповая дискуссия — совместное обсуждение и анализ проблемной ситуации, вопроса или задачи. 

Групповая дискуссия может быть структурной (то есть управляемой с помощью поставленных вопросов или тем для обсуждения) или неструктурированной (ее течение зависит от участников группового обсуждения).

Преимущества  групповой дискуссии: 

- большое количество вариантов мнений участников и вследствие этого тематическая глубина информации;

- относительно большая  спонтанность высказываний мнений, которая стимулирует участников  к взаимодействию. 

Недостатки групповой  дискуссии: 

-   неравноправное участие в дискуссии из-за социальных и языковых барьеров;  
- опасность монополизации разговора лидером какого-либо мнения. 
Проведено множество экспериментальных исследований по изучению механизма и эффекта группового принятия решения и выяснению роли групповой дискуссии в этом процессе. Были выявлены две важные закономерности: 

1) групповая дискуссия  позволяет столкнуть противоположные  позиции и тем самым помочь  участникам увидеть разные стороны  проблемы, уменьшить их сопротивление  новой информации; 

2) если решение инициировано  группой, то оно является логическим  выводом из дискуссии, поддержано  всеми присутствующими, его значение  возрастает, так как оно превращается  в групповую норму.  Некоторые из форм групповых дискуссий хорошо известны, они выдвинуты самой практикой, их ценность давно осознана и даже получила закрепление в пословицах («ум хорошо, а два лучше» и т.д.).  Например, широко практикуемой формой являются различного рода совещания, что – в терминах социально-психологического анализа – является своеобразной формой групповой дискуссии. 

Деловое совещание – элемент управленческой деятельности руководителя, наиболее распространенная форма управления, позволяющая использовать коллективный разум, знания и опыт специалистов для решения сложных проблем, организовать обмен информацией между отдельными работниками и структурными подразделениями и оперативно доводить конкретные задачи до непосредственных исполнителей. Совещание при соответствующем уровне подготовки и проведения является эффективным методом управленческой деятельности, так как в основе принимаемых решений по различным проблемам и вопросам лежат их коллективные обсуждения и рекомендации [3, с. 121].

Следовательно, их выше перечисленного следует что, в нынешнее время разработано много методов для решения проблем в группе , здесь представлено 4 метода. Так же большую роль в работе играет групповая дискуссия и деловое совещание.

3.Методология принятия групповых решений.

2.1 Групповые методы

Примером коллективного  принятия решений может служить  метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося  жившими там мудрецами — предсказателями  будущего. Метод был разработан в 1953 году Гордоном и Хелмером в RAND Corp.  
     Метод Дельфи 

 Метод много туровой процедуры анкетирования. Сначала в некоторых этапах подсчитывается мнения экспертов, не вступающих друг с другом в открытую дискуссию. Затем несколько экспертов отвечают  на определенные вопросы, ответы обрабатываются и распространяются среди сотрудников. Проводится индивидуальный опрос,  на котором экспертам дается высказать согласие либо несогласие с мнениями других экспертов,  высказать свою точку зрения, до тех пор, пока не будет достигнуто общее решение. [13] 
Использование данного метода достаточно сложно. Оно требует особого внимания  на стадии отбора экспертов, и внимания при подготовки анкет для опроса. Главный плюс в данном методе это получение развернутого, прозрачного и точного ответа да поставленные вопросы.  Данный метод не дает  влияния авторитетных сотрудников на остальных участников группы. А так же снимает проблему собрать всех участников в одно время и в одном месте.

Цели метода :

1. Предоставить информацию о проблеме
2. Оценить варианты решения
3. Обобщить оценки
4. Получить копии документа
5. Достигнуть согласованного решения

Метод  Дельфи включает в себя 6 этапов:

• Общая постановка задачи
• Постановка задачи
• Проблема разделяется на параметры, от которых зависит итог решения проблемы.
• Для каждого из параметров  формируется список  потенциальных решений.
• Параметры и их решения собираются в «Морфологический ящик».
• Информация  содержащаяся в данном ящике складывается, и выводится общее решения.
• Затем решения проверяется на практичность использования .
• Таким образом, этот метод подходит для сплочение уже существующих решений в общее.

Метод аналогий. 

Идея данного метода заключается  в том, что решения проблемы  осуществляется с помощью  идей из другой сферы деятельности, науки или  жизненного опыта. Для использования метода нужно: вычислить причину затруднения в решении проблемы, предельно представить ее до уровня, воспринимаемую специалистами из других областей, описать цель решения проблемы и  объективно ограничить ее, выделить область из жизненного опыта или науки, которая может быть близко ко своему смыслу решения, подобрать команду специалистов из данной области, организовать и провести «мозговую атаку».  Истолковать полученные варианты решения для исходной области, и выбрать их них наиболее правильные и эффективные.

Случайный импульс.  

«Метод случайных данных включает в себя сознательное введение чего-то, не связанного с ситуацией» (Эдвард де Боно). 
Наш мыслительный аппарат функционирует в виде само укрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т.е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов. 

Случайный импульс может  быть оригинальной идеей, уже готовой  к применению. Но гораздо чаще он приводит к расширению нашего представления  о проблеме, дает возможность взглянуть  на проблему по-новому. Расшатывает  мыслительные стереотипы и привносит  оригинальности. Вы можете и не заметить сиюминутной пользы. А в последующем, при повторном обдумывании проблемы – прийти к нестандартному решению. Поэтому нет плохого или хорошего случайного импульса. Все они предназначены, в первую очередь, чтобы выбить нас  из границ шаблонного мышления, помочь взглянуть на проблему по-новому. 
Сконцентрировавшись на одной проблеме, мы невольно исключаем случайность из своего окружения. Поэтому пользуется популярностью переключение с одной проблемы на другую и обратно. Идеи и факты одной ситуации выступают в роли случайности для другой проблемной ситуации. 
Основные приемы для ускорения этого процесса: 

• объединение множества людей; 
• посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека и т.д.); 
• сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок.

Случайность выступает в  роли толчка для нашего мышления. И  благодаря особенностям мышления, мы можем использовать в роли случайного стимула что угодно.

Метод «635». 

В данном методе используется лист бумаги, каждый сотрудник разделяет  одинаковый лист бумаги на три  столба и шесть равных строк т.е лист клетке каждого столба по одной идеи. Через 3-5 минут лист передается соседнему  человеку по часовой стрелке. Следующий участник  должен дополнить или продолжить идею. И так продолжается пока все клетки не будут заполнены. содержит 18 клеток. Затем каждый участник должен записать в первой Название этого метода исходит из того, что оптимально участвуют 6 человек, которые формулируют по 3 идеи и эти идеи по 5 раз развиваются или дополняются. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.

Японская (кольцевая) система принятия решений — «кингисё». 

Ее суть состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания  в письменном виде. После этого  проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. 

Эксперты выбирают свое решение  в соответствии с индивидуальными  предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

большинства голосов —  выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников; диктатора — за основу берется мнение одного лица.

Этот принцип характерен для военных организаций, а так  же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах; принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности; принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию.

В этом случае оптимальным  будет такое решение, которое  невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели; принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение [12, с. 123].

Зная предпочтения общества, можно принять эффективное решение,  не нанося вред друг другу. При исследовании принятия решений группой было обнаружено, что она является руководителем  индивидуальных мнений сотрудников : она  исключает наиболее крайние решения  и  принимает среднее  решение  от индивидуальных. Этот процесс,  сглаживания  групповых решений  был назван процессом нормализации группы.

Метод мозгового  штурма (мозговой штурм, мозговая атака, англ. brainstorming) —метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных.

Затем из общего числа высказанных  идей отбирают наиболее удачные, которые  могут быть использованы на практике.

Метод мозгового штурма был  разработан Алексом Осборном в 1953 году. Метод основан на допущении, что  одним из основных препятствий для  рождения новых идей является «боязнь  оценки»: люди часто не высказывают  вслух интересные неординарные идеи из-за опасения встретиться со скептическим либо даже враждебным к ним отношением со стороны руководителей и коллег. Целью применения мозгового штурма является исключение оценочного компонента на начальных стадиях создания идей. Классическая техника мозгового  штурма, предложенная Осборном, основывается на двух основных принципах — «отсрочка  вынесения приговора идее» и  «из количества рождается качество». Этот подход предполагает применение нескольких правил: