Групповое принятие решений

Исключается критика: на стадии генерации идей высказывание любой критики в адрес авторов идей (как своих, так и чужих) не допускается;  

участники интерактивных  групп должны быть свободны от опасений, что их будут оценивать по предлагаемым ими идеям;

приветствуется свободный  полет фантазии: люди должны попытаться максимально раскрепостить свое воображение. Разрешено высказывать  любые, даже самые абсурдные или  фантастические идеи. Не существует идей

настолько несуразных либо непрактичных, чтобы их нельзя было высказать вслух.  Идей должно быть много: каждого участника сессии просят представить максимально возможное количество идей.  Комбинирование и совершенствование предложенных идей: на следующем этапе участников просят развивать идеи, предложенные другими, например, комбинируя элементы двух или трех предложенных идей. На завершающем этапе производится отбор лучшего решения, исходя из экспертных оценок. Было проведено множество экспериментальных  исследований, с целью сравнения качества и количества идей.  Созданных в процессе метода «мозгового штурма», или людьми  работающих индивидуально.  Результаты этого большое количество достаточно правильных и эффективных идей, нежели чем индивидуальные.  Однако на сегодняшний день нет точных доказательств того что решения принятые в группе более высокого качества.  Мозговая атака применяется в том случае если проблемы могут быть получены с помощью  быстрой выработки творческой коллективной мысли и получения множеств разнообразных идей за короткий срок. Наилучшие результаты достигаются при работе команды из 3-20 человек [10, с. 14].

Как организовать мозговую атаку?

Во - первых руководитель должен быть уверен в том то каждый понимает основное правило что «все идеи хороши».  Можно повесить данное правило в  зале заседаний. Затем руководитель объясняет суть проблемы и предлагает сотрудникам высказать свое мнение, не обходя помещения и не принуждая  сотрудников высказывать свои мнения или идеи по данному вопросу. Чаще всего самое первое высказанное  мнения, побуждает  других высказывать  свои идеи по данному вопросу. Если процесс запущен то больше людей  будут во влечены в беседу и  предлагать свои мнения. Так как  не кто не может отклонить идею другого, некоторые из них бывают волнующими и это чаще всего происходит при высказывании больше творческой идеи. Обязанность руководителя поддерживать непринужденность обстановки,  не забыть связать мнения, и увязнуть в потоке идей. Так же можно поручить сотруднику, записать каждую идею на листке, чтоб каждому было видно. После того как лист будет заполнен повесить его на стену.  Руководитель должен предоставить каждому сотруднику, высказать свое мнения. И самых не активных стимулировать к работе и обсуждению.

Советы специалистов по организации мозговой атаки

• Брейн-стормингом лучше заниматься в отдельном зале. Чтобы все участники чувствовали себя равными в правах, нужно рассадить их за «круглым столом».
• Чтобы достичь максимального погружения в процесс и генерацию идей,  необходимо отключить все мобильные телефоны и не беспокоить участников.
• Каждый из участников должен высказать свое мнение, если они  у него исчерпались или ему нечего сказать, то он передает слово по кругу другому участнику.
• Пауза между высказываниями не должна быть больше 30 секунд 
• Мнение нужно высказывать как можно сжато, даже если будут использоваться ассоциации и метафоры.
• Можно предложить участникам высказать свое мнение о плюсах и минусах  идеи.  Все что было сказано необходимо фиксировать на листе бумаги либо на доске.
• Комментарии ведущего ( «это свежая идея» или « это то что нам нужно») стимулирует на высказывания или свежие идеи другого участника группы.
• В конце решения проблемы нужно объявить  что «мозговой штурм» окончен или объявить паузу.
• Если сразу не записывать предлагаемые идеи на лист или доску то можно потерять около 40-50% информации.
• Одобренные итоги  совещания нужно оформить  в виде конкретных предложений и распространить в подразделения.

Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа.

Постановка проблемы. Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма. 

Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа: 

Главное — количество идей. Не следует делать никаких ограничений. 

Полный запрет на критику  и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как  оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой. Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются. 

Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.

Метод «брейнсторминга» некоторое  время тому назад считался очень  популярным, завоевавшим признание, особенно при выработке различных  технических решений. Однако, как  это часто бывает со многими начинаниями, по-видимому, какие-то стороны метода были переоценены, что в дальнейшем, напротив, породило довольно сильный  скептицизм относительно его возможностей. Естественно, «брейнсторминг» не может  заменить собой другие подходы, и  его абсолютизация нецелесообразна. Но в конкретных ситуациях он приносит определенную пользу [8, с. 45].

Следовательно, из выше сказанного следует что, метод Дельфи заключается в выборе оптимально решения из предложенных вариантов экспертами. Метод Аналогии заключается в решении проблемы при помощи поиска идей из разных сфер жизни, деятельности. Метод «365» заключается в изложении творческого потенциала в письменном виде. Метод «кингисё» заключается в продвижении новшеств. Метод мозгового штурма заключается, во  что отбирается группа квалифицированных экспертов, но оценки и выводы делаются в ходе заседания.

 

2.2 Эффективность  качества принятия групповых  решений.

Существует опасность  того, что менеджеры увидят в использовании методов, «ответ» на проблему творческого потенциала. Менеджеры смогут ограничиться только этим уровнем без понимания проблемы. Опасности такого подхода очевидны. ЛПР могут свести проблему наращивания и эффективного использования творческого потенциала только к применению конкретного метода или инструмента. Это гораздо проще, 
признание потребности быть творческими всегда. Методы быстро ста - 
нут частью установившейся практики, тем, что скорее терпят, чем наслаждаются. При этом их эффективность снижается. Методы творческого потенциала, включая рассмотренные выше, должны использоваться с применением систем контроля и вознаграждения. Эти системы содействуют выработке идей, особенно в сочетании со стилем управления, где новшества и творческий потенциал ожидаются и поощряются. В таких условиях методы будут использоваться эффективно и избирательно, станут надежным средством для удовлетворения творческих потребностей.

Качество управленческого  решения – совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации [11, с. 19].

Что касается качества группового решения, известно, что его преимущество перед индивидуальным решением зависит от стадии принятия решения: на фазе нахождения решения индивидуальное решение более продуктивно, на фазе разработки (доказательства правильности) выигрывают групповые решения.Возможность  совершенствования  процесса группового решения  зависит от умения и навыков ведения дискуссии, которое пытаются развивать с помощью социально-психологического тренинга. Из трех основных форм данного тренинга : открытое общение,  групповая дискуссия (которая является наиболее популярной),    ролевая игра.  Обучение групповой дискуссии  предлагает не только более эффективное решение  предлагаемой проблемы,  но и изменения многих характеристик групповой структуры. Но на качества решения влияет еще один фактор, так называемый « групповой дух». Этот термин введен  И. Джанисом   характеризует высокой степенью включенности  в групповые представления и ценности,  которое мешает принятию правильного решению. Очевидность правильного решения приносится в жертву единодушию группы. Было выявлено, что наиболее значимыми факторами формирования «группового духа» являются: очень высокая сплоченность группы, ярко выраженное наличие «мы-чувства», изоляция группы от альтернативного источника информации и высокий уровень неопределенности одобрения индивидуальных мнений членами группы. Большая роль феномена «группового духа» снижает качество групповых решений, т.е. представляет собой ограничение возможностей участников решения посмотреть на проблему объективно; группа становится жертвой своего единодушия [4, с. 135].

Групповое решение может  быть эффективнее,  индивидуального только в том случае если  нет опыта в принятии индивидуального решения.  С другой стороны решения, принимающиеся в группе индивидуально, могут быть правильными. Исследования показали, что преимущества принимаемого решения  тесно связанно с типом решающих задач. Они оказываются более эффективными  при решении официальных задач,  а так же задач, требуемых   от принимающего решения большого опыта.  Выбирая коллективный способ решения проблемы, особенно в обстановке риска, необходимо учитывать отклонения решений от принятых в сторону оптимальных.  Причинами таких отклонений могут послужить отсутствие мнения у отдельных  сотрудников группы, подбор информации с учетом тенденции ,неоправданная  жизнерадостность и т. д. Чтобы устранить это в коллективе нужно создать и поддерживать деловую атмосферу, обмениваться мнениями, не смотря на авторитет и ранг. Лишь в таких условиях можно рассчитывать на то что групповое решение эффективнее индивидуального.

     Следовательно, из выше сказанного следует что, эффективным решением может быть не только принятое в группе, но и индивидуальное решение проблемы. Большим фактором качества принятого решения является групповая сплоченность, и отношения между собой.

2.3Достоинства и недостатки группового метода принятия решений.

Решение проблем  в группах способствует:

• Совершенствованию процесса обсуждения.
• Поиску оптимального решения.
• Овладению участниками группы навыками совместной работы.
• Развитию творческого мышления у сотрудников.
• Более высокому уровню согласования конечного решения.
• Возможности участия в решении проблем сотрудников всех уровней

организации.

Достоинства:

• Рассмотрения проблемы в группе  позволяет эффективно решить её. Так же провести тщательный анализ.
• В группе существует больше мнений и доводов по данной проблеме, чем при индивидуальном решении.
• При дискуссии уменьшается неопределенность  возможных вариантов действий.
• Участие в группе сотрудников способствует  высокой активности принятия решений.

Недостатки:

• Такой вид решения проблемы занимает больше времени.
• Некоторые компромиссные решения могут не устраивать  многих.
• В процессе деятельности сотрудники становятся  преданными ей, и некоторые высказывания  могут  расходиться во взглядах или мнениях.
• Когда принимается решения в группе  ответственность за него может не кто не взять. [2, с. 832]

     Следовательно, из выше сказанного следует что, групповое решения имеет свои плюсы и минусы. Например как плюсы в качественности принятого решения и разнообразие вариантов, минусы трата большого времени и споры и ссоры в коллективе.

Заключение 

Принятие решений –  это выбор варианта из нескольких возможных в данном решении. При  групповой работе каждый менеджер привлекает  служащих. В данном случае менеджер ответственный за принятия решения, и предает ответственность по принятию решений на служащих низкого  уровня.  Таким образом, менеджеры застраховывают себя от каждодневных принятий  решений.  Плюс в таком подходе это то что менеджеры высшего уровня передают полномочия на менеджеров низшего уровня  управления.  Тем самым разрешается участвовать в решениях проблем и принятий решений,  которые затрагивают их интересы,  и увеличивает эффективность принятого решения. Итог работы происходит после, тогда как « проигрывается» все возможные варианты решений, группировка их по значимости, исключения не правильных и не пригодных. Так же необходимо остерегаться быстроты принятия решений, так как возможна вероятность искажения или не точности принятия решения. [14, с. 101].При осуществлении деятельности и достижения цели  еще не достаточно принять решения.  Принятое решение еще надо применить и осуществить на практике, только практика покажет насколько верно, и точно приняли данное  решение. [15, с. 36]. Исследования показали что, группа лиц  идет чаще на риск чем один человек, который принимает решения. Есть несколько причин: во- первых  это можно пере класть ответственность на другого участника группы, при неправильном принятии решения. Во – вторых можно следовать за своей идеей или за идеей лидера. Далеко не всегда групповое решение эффективнее индивидуального.  Может случиться и так что индивидуальное решение правильней, чем групповое. Мнение лиц чаще не совпадает с мнением группы и по этой причине групповые решения бывают не эффективными. И если речь идет об принятии как можно правильного решения то необходимо учитывать мнения всей группы. Навык введения групповой дискуссии - это необходимый навык для успешного руководства группой со стороны руководителя. Обмен мнениями, дискуссии, учет настроения сотрудников внимания к мнению коллектива руководителя, коллегиальный и демократический способ принятия решения ведет к сплоченности коллектива и эффективного принятия решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

1. Брасс А.А. Основы менеджмента: курс лекций. 2-е изд. Мн.: Редакционно-издательский центр Академии управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. 317 с.
2. Дафт Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт– СПб.: ПИТЕР, 2001. – 832. с.: ил.
3. Кремень М.А. Психология управления: курс лекций, часть II. Мн: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь. 2005. 184 с.
4. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М.: Наука. 1979. 200 с.
5. Лифшиц А.С. Управленческие решения: уч. пособие. М.: КНОРУС. 2009. 248 с.
6. Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник 3-е изд. М.: Омега-Л. 2008. 383 с.
7. Майерс Д. Социальная психология. СПб.: Питер. 1998. 688 с.
8. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. М.: ИНФРА-М. 2003. 311 с.
9. Самсонова М. В., Ефимов В. В.
10. Технология и методы коллективного решения проблем: Учебное пособие. Оформление. УлГТУ, 2003. 152 с.
11. Смольский А.П. Деловой менеджмент. Мн.: Современная школа. 2011. 304 с. 
12. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения, учебник 6 издание. М.: Инфра-М. 2006. 344 с.