Характеристика американской модели менеджмента

Такая уникальная организационная структура сложилась в Johnson & Johnson еще в 20-е годы прошлого века. Тогдашние руководители компании (созданной в 1886 году для производства стерильного перевязочного материала) Роберт и Сьюард Джонсоны – сыновья одного из братьев-соучредителей, приступили к диверсификации своего бизнеса, создавая новые направления и открывая филиалы за пределами США. Не имея возможности контролировать все лично, они стали назначать директорами новых подразделений грамотных, инициативных менеджеров, от которых требовалось только достижение определенных результатов и выполнение корпоративных правил и стандартов.

Роберт Джонсон по прозвищу Генерал (во время Второй мировой войны он, вице-президент War Production Board, действительно был удостоен чина бригадного генерала), возглавлявший Johnson & Johnson с 1932-го по 1963 год, был убежденным приверженцем децентрализации, за счет которой, по его словам, корпорация, даже будучи одним из крупнейших фармацевтических концернов США, сохраняла предпринимательский дух и динамичность, присущие небольшим компаниям, а привычка полагаться только на свои силы и своих подчиненных воспитывала из менеджеров Johnson & Johnson настоящих лидеров, способных на большее, нежели их коллеги из централизованных и забюрократизированных структур.

И в дальнейшем децентрализованная структура Johnson & Johnson практически не претерпевала изменений. Этому во многом способствовала активная политика компании в сфере слияний и поглощений. Последние полвека она скупала небольшие фирмы, деятельность которых соответствовала основным направлениям ее бизнеса, и продавала подразделения, не оправдавшие возложенных на них надежд. Для этих целей децентрализация подходила как нельзя лучше. Присоединенные компании сохраняли свой менеджмент и по-прежнему могли заниматься реализацией собственных проектов при финансовой поддержке со стороны центрального офиса, а "развод" в случае необходимости протекал абсолютно безболезненно.

Типичным продуктом этой организационной структуры компании является и ее нынешний генеральный директор Уильям Уэлдон, возглавивший Johnson & Johnson в 2002 году и ставший шестым ее руководителем за более чем 120-летнюю историю.

Именно Уильям Уэлдон начал вводить в децентрализованную структуру Johnson & Johnson элементы централизованного управления. Впрочем, делалось это в достаточно критической ситуации. Конец 90-х был вообще сложным временем для всех без исключения западных фармацевтических компаний, доходы которых зависят в первую очередь от выпуска защищенных патентами новых лекарств, реализуемых по монопольно высоким ценам. В США после ряда скандалов прошлых лет ужесточились требования Food and Drug Administration (FDA) к перспективным новинкам: для получения необходимых лицензий надо было проводить более продолжительные комплексные клинические исследования, что, естественно, затягивало и удорожало процедуру, да и проходить через "сито отбора" стало гораздо сложнее. Кроме того, в эти годы активизировались производители (зачастую – из новых рыночных стран наподобие Индии) лекарств-дженериков, содержащих те же активные вещества, что и патентованные средства (естественно, с истекшим сроком патентной защиты), но продаваемые по гораздо меньшим ценам.

Чтобы противостоять этим негативным тенденциям, требовались большие инвестиции в исследования, и вот здесь децентрализованная структура Johnson & Johnson начала давать сбои. Бюджет на НИОКР был распылен по множеству реализуемых различными подразделениями перспективных проектов, каждый из которых в результате получал довольно скромное финансирование. До поры до времени это компенсировалось большим числом потенциально успешных новинок, но, когда в конце 90-х сразу несколько лекарств не прошли лицензирование на финальном этапе, а потраченные на их создание огромные средства были безвозвратно потеряны, пришло понимание, что необходимо что-то менять.

Решением, предложенным Уильямом Уэлдоном, стало создание специального комитета, в который вошли ведущие исследователи и менеджеры высшего звена из служб маркетинга и продаж. Именно им предстояло решать, какому из проектов давать зеленый свет, а какой закрывать. Ранее в Johnson & Johnson существовала подобная структура, но она состояла исключительно из ученых, для которых коммерческие соображения зачастую не имели приоритетного значения. Еще одним новшеством Уэлдона стало введение в штатное расписание поста директора по НИОКР, который должен был курировать все направление по созданию новых лекарств. Это в некоторой степени ограничивало свободу действий на местах, но позволило упорядочить процесс принятия решений.

Кроме того, Уильям Уэлдон уделил максимум внимания устранению информационных "перегородок" между подразделениями и формированию общей базы знаний, доступной всем исследователям. Инновации, созданные в одних подразделениях, могли использоваться в других, даже не относящихся к этому направлению бизнеса. Так, в изготовлении "жидкого" пластыря (продаваемого под брендом Band-Aid) использовалась та же технология, что и в производстве пластыря, применяемого при хирургических операциях. А, например, антигрибковый препарат Nizoral вошел в состав одноименного шампуня против перхоти.

Возглавив Johnson & Johnson в 2002 году, Уильям Уэлдон стал перед необходимостью распространения опыта избирательной централизации и интеграции на всю компанию. По его словам, медицина XXI века будет основываться на комплексных решениях, требующих конвергенции науки, технологии и сервиса, поэтому обособленные подразделения компании больше не могут действовать в изоляции друг от друга. Но при этом корпорация вовсе не собиралась отказываться от своей уникальной децентрализованной структуры и предпринимательской корпоративной культуры. Задачей Johnson & Johnson была скорее не интеграция, а координация. "У нас есть все необходимые ноу-хау в фармацевтике, биологии, медицинской и диагностической технике, потребительских продуктах, чтобы предложить рынку кардинально новые решения, – заявляет Уэлдон – И мы уверены, что сможем ускорить рост путем пересечения наших возможностей, потребностей клиентов и возникающих тенденций". В начале 2000-х в Johnson & Johnson более активно, чем ранее, налаживались горизонтальные связи. Компания регулярно проводит внутренние конференции по конкретным проблемам (например, лечение той или иной болезни) с участием специалистов из разных подразделений. Во внутрикорпоративном интранете создана широкая база знаний и разработок, куда поступает информация обо всех реализуемых проектах и выпускаемых продуктах. Это позволяет разработчикам при необходимости обращаться к опыту коллег. В корпорации идентифицировано около 80 продуктов, разработка которых требует участия специалистов различного профиля. Центральный офис контролирует выполнение каждого проекта и, если нужно, помогает подключить к тем или иным работам представителей других подразделений. По десятку наиболее перспективных идей созданы совместные рабочие группы.

В 2008 году в Johnson & Johnson стартовала новая программа реструктуризации, в рамках которой создано несколько новых глобальных координационных структур. В одну из них вошли подразделения по разработке и выпуску хирургического оборудования, инструментов, инвентаря и имплантатов, в другую – дочерние компании, специализирующиеся на продуктах, используемых в лечении ряда распространенных заболеваний (сердечнососудистых, диабета и др.). Топ-менеджер, возглавляющий такую структуру, должен координировать работу входящих в нее подразделений и организовывать сотрудничество между ними по совместным проектам. Еще одна служба – офис по стратегии и росту – должна выявлять новые возможности вне сферы текущей деятельности корпорации.

В последнее время Уильям Уэлдон всячески пропагандирует создание так называемых "внутренних венчурных предприятий" (internal ventures). Сотрудник или группа сотрудников корпорации предлагает интересную идею, составляет бизнес-план, презентует его и в случае удачной "защиты" получает определенный бюджет. Этому специалисту или группе предоставляются такие же права, как и прочим подразделения Johnson & Johnson. За счет этого Уэлдон хочет поддержать предпринимательский дух своих подчиненных, открыть им дополнительные возможности для личностного и профессионального роста.

Ральф Ларсен – председатель совета директоров и главный исполнительный директор компании Johnson & Johnson , указывает, на то, что стратегия, выбранная Johnson & Johnson для повышения конкурентоспособности, согласуется с ее знаменитым «Кредо» – кодексом этики, показывающим, каким должен быть менеджмент и каким должно быть поведение сотрудников компании. Последние десятилетия компания Johnson & Johnson активно использовала и всячески популяризировала «Кредо», добиваясь, чтобы таким образом можно было оказывать влияние на формирование позитивного имиджа компании не только в глазах собственного персонала, но и в глазах общественности, клиентов и партнеров. Ларсен говорит: «Мы можем управлять ста семьюдесятью или ста восьмьюдесятью различными подразделениями, потому, что их объединяет «Кредо».…Часто, когда мы обсуждаем наши очередные действия, кто-нибудь из присутствующих всегда может задать вопрос: «А как это согласуется с "«Кредо»?» То же самое было и при реструктуризации Johnson & Johnson. Как говорил Председатель совета директоров компании Джеймс Бурк, "Credo" является нашим общим знаменателем".

НАШЕ КРЕДО

• Мы убеждены в нашей ответственности перед медиками и больными, перед матерями и всеми теми, кто использует нашу продукцию и услуги.

• Все что мы делаем должно быть самого высокого качества.

• Мы должны постоянно стремиться к снижению наших издержек, чтобы поддерживать разумные цены.

• Заказы клиентов должны выполняться быстро и точно.

• Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь высокую прибыль.

• Мы осознаем свою ответственность перед теми работниками, которые работают с нами в разных странах мира.

• Каждый должен рассматриваться как личность.

• Мы должны уважать чувство собственного достоинства и признавать заслуги каждого работника.

• На своей работе люди должны испытывать чувство безопасности.

• Оплата труда должна быть справедливой и адекватной, а работа протекать в условиях чистоты, порядка и безопасными.

• Для работников, имеющих одинаковую квалификацию, должны быть установлены равные условия найма, продвижения и поощрения.

• Мы должны обеспечить компетентное и справедливое управление.

• Мы ответственны в равной степени, как перед обществом, в котором живем и работаем, так и перед всем мировым сообществом.

• Мы должны быть хорошими гражданами - принимать участие в общественных акциях, заниматься благотворительностью и платить свою долю налогов.

• Мы должны поддерживать улучшения в обществе, в образовании и здравоохранении.

• Мы должны содержать в хорошем состоянии собственность, которую мы используем, охранять окружающую среду и природные ресурсы.

• Наша основная цель - ответственность перед акционерами.

• Бизнес должен приносить хорошую прибыль.

• Мы должны экспериментировать с новыми идеями.

• Должны проводиться исследования и развиваться инновационные процессы.

• Должно приобретаться новое оборудование, новые средства производства и должны разрабатываться новые продукты.

• Необходимо создавать резервы с учетом неблагоприятных периодов.

• Если мы действуем в соответствии с этими принципами, то наши акционеры будут иметь достаточные дивиденды.

Вслед за компанией Johnson & Johnson огромное число компанией стали использовать подобного рода корпоративные кодексы поведения для сотрудников, формируя у них нужное отношение к работе и к компании .

Таким образом, компания сразу определяет свою политику в отношении сотрудников.

Мотивация идти курить:

Джонсон & Джонсон признает, что оздоровление работника имеет решающее значение для успеха бизнеса и несет свою ответственность за обеспечение сотрудников вести здоровый образ жизни. В соответствии с этим реализуется политика без табака на рабочих местах с 1 января 2007 года.

Johnson & Johnson – компания, заботящаяся не только о нас и нашем здоровье, но и о благополучии своих сотрудников (их по всему миру насчитывается более 100 тыс.). Компании, которые объединяет Johnson & Johnson, приветствуют в своих рядах яркие индивидуальности и верят в то, что разнообразие и несхожесть способствуют обмену идей на рабочем месте, стимулируют сотрудничество, а также вдохновляют сотрудников на инновации.

В основе успешного будущего бизнеса Johnson & Johnson лежит развитие лидеров, понимающих разнообразие потребностей докторов, медсестер, пациентов и семей во всем мире, использующих продукты компании. Инвестиции в сотрудников компания считает одним из условий своего процветания. Так, наиболее популярной стала программа «Баланс работы и семьи», по которой компания, признавая право служащих на семейную жизнь, помогает им успешно совмещать работу и семью. Семейные сотрудники получают право на ряд преимуществ: альтернативные условия труда (гибкий график, неполная занятость, работа на дому), отгулы по семейным обстоятельствам (оплачиваемые выходные дни), неоплачиваемый отпуск по семейным обстоятельствам с гарантией последующей занятости.

Нужды, потенциал и способности каждого служащего оцениваются индивидуально. Талантливым работникам предоставляются обучение и возможности карьерного роста. Johnson & Johnson осознала потребность в лидерах на самых разных уровнях управления, поэтому взращивает таланты в пределах своей корпорации. Стратегическая цель, установленная в стандартах лидерства, – каждый служащий должен развивать навыки лидерства и уметь преобразовывать идеи в производительные стратегии и действия, которые поддерживают корпоративную деловую стратегию [21].

Стратегия компании с самых первых ее дней базировалась на принципе роста через инновации. Johnson & Johnson приложила много усилий для того, чтобы создать корпоративную атмосферу, способствующую инновациям. Новые продукты, с помощью которых компания выполняет свою миссию, то есть улучшает жизнь своих потребителей, в свою очередь оказывают огромное влияние на рост Johnson & Johnson. Каждый год более чем треть всех продаж составляют продажи новых продуктов, выведенных на рынок пятью годами ранее или же новых продуктов, выведенных на новых рынках. Компания поставила себе цель – не упускать ни одной возможности, ни одной сферы инноваций.

Стратегия Johnson & Johnson включает агрессивные планы роста по нескольким ключевым направлениям, являющимися так называемыми платформами роста. Каждая платформа – это отдельная сфера здравоохранения, к которой относится определенная группа продуктов, технологий, патологий, и/или клиентов. Названные платформы определяют растущие потребности на глобальном рынке, а также помогают определить будущие возможности, которые могут использовать один или несколько филиалов компании. Платформы помогают компании добиться синергии децентрализованных бизнесов в качестве базы, на которой она аккумулирует знания, умения, маркетинговый и международный опыт.