Характеристика и анализ управленческих решений в ОАО "СПП "Салют"

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ. 3

ГЛАВА I.  УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. 5

ГЛАВА II. ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОАО «СПП «САЛЮТ». 11

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 22

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: 23

 

 

ВВЕДЕНИЕ.

 

Принятие решений  – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения  пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для  всякого, кто хочет преуспеть  в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Решения –  это основные операции, проходящие в организациях. Организации, добивающиеся успеха, способны «перерешать» своих  конкурентов по крайней мере в следующих 3 аспектах:

 они принимают более правильные, оправданные решения;

 они принимают  решения быстрее;

 они более  успешно реализуют принятые решения.

Нет никаких сомнений в том, что принятие решений является самым важным видом деятельности, выполняемой менеджерами в деловых  организациях всех типов и на любом  уровне. Принятие решений является основной заботой и обязанностью менеджеров.

Отличительными  чертами принятия решений в организации  являются следующие: сознательная и  целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; процесс  взаимодействия членов организации; выбор  альтернатив в рамках социального  и политического состояния организационной  среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

Принятие решений  является неотъемлемой чертой каждого  проявления взаимоотношений людей, машин, материалов и технологий. Самым  важным качеством любого менеджера  должна быть его готовность, и даже стремление, принимать важные и, очень  часто, трудные решения.

Показатели работы менеджера неразрывно связаны с  эффективностью принимаемых им решений.

В связи с этим, исследование методов принятия управленческих решений является актуальной темой в современном обществе.

Целью данной работы является изучение методов принятия управленческих решений.

Работа  состоит из введения, двух частей, заключения и списка использованных источников.

Первая часть  раскрывает общие вопросы об основных понятиях и элементах теории принятия решений, основные процессы.

Во второй рассматриваются  особенности принятия решений на примере организации

Для написания  работы использовались учебные пособия  и интернетресурсы.

 

 

ГЛАВА I.  УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

 

Решение — это  выбор альтернативы.

К решениям относится как  малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так  и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество  — в меню может быть 50 наименований, в университете свыше 100 основных специальностей — почти все каждодневные решения  мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться  жить после окончания колледжа или  какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после  размышлений, длящихся дни, месяцы, годы.

Однако в управлении принятие решения более систематизированный  процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный  выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни его собственной  и немногих связанных с ним  людей. Менеджер выбирает направление  действий не только для себя, но и  для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают  решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на жизнь  многих людей, по меньшей мере, каждого  из тех, кто работает с принявшим  решение руководителем, и, возможно, каждого в организации.

Ответственность за принятие важных организационных решений  — тяжелое моральное бремя, что  особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать  непродуманных решений.

Решение может рассматриваться  как организационный акт, один из основных этапов процесса управления, интеллектуальная задача, процесс легализации управляющего воздействия на управляемую подсистему.

Лица, наделенные правом принимать  решения или организовывать их реализацию, называются субъектами решения. Ими  могут быть физические лица (отдельные  граждане) или представители юридических  лиц. Субъекты решения могут быть как индивидуумами, так и коллективом. Исполнители решений называются объектами решения.

Взаимодействие элементов  управленческого решения представлено на рисунке 1.

Элементами решения являются:

– субъект решения – источник инициативы разработки, принятия и реализации решения. Субъектом решения является тот, кто в конечном итоге несет ответственность за результаты, на получение которых направлено решение. В качестве субъекта решения могут выступать отдельные руководители, а также группы, наделенные властными полномочиями;

– объект решения – исполнитель решения, которым могут быть отдельные подчиненные, отделы и подразделения, предприятие в целом, определенные группы людей;

– предмет решения – процесс разработки, принятия и реализации решения;

– цель разработки решения;

– потребности в разработке, принятии и реализации решения;

– целевая группа – персонал или население, для которых разрабатываются или реализуются управленческие решения.

Отличие управленческих решений, например, от инженернотехнических заключается в объекте управления (разработчик принимает решения о механизмах, деталях, менеджер – об организации производства этих деталей). Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия.

 

Методы принятия управленческих решений.

 

Методы принятия управленческого  решения подразделяются на традиционно-стереотипные и инновационные.,

Главная задача использования  традиционно-стереотипных методов  — выработка оптимального управленческого  решения при помощи уже апробированных вариантов.

 
* Метод собраний-совещаний является общепринятой формой обсуждения производственных вопросов и проблем, требующих коллективного решения. Главная цель — описание ожидаемого результата. Участниками собрания-совещания являются те специалисты и руководители, кому придется исполнять принимаемое решение. Основные типы собраний-совещаний: по планированию, по мотивации труда, по вопросам контроля за деятельностью, по вопросам внутриорганизационной структуризации, по специфическим вопросам. 
* Метод деловых переговоров ориентирован на обсуждение конкретного вопроса с варьированием ясно осмысливаемых целей, интуитивных резонов и бессознательных мотивов. Цель — выработка усредненного решения. Обмен репликами, вопросами и ответами, мнениями и оценками зависит только от возможностей участников. 
* Метод телефонных переговоров ориентирован на максимально оперативное и простое обсуждение конкретного вопроса; используется чрезвычайно широко, однако очень отчетливо показывает неумение участников аргументировать, рационально мыслить, в должной степени уважать собеседника. Его особенностью является возможность любой из сторон моментально прервать переговорный процесс. 
* Метод дискуссий предполагает обмен мнениями по вопросу в соответствии с более или менее определенными правилами процедуры и с участием всех ее участников. Массовая дискуссия предполагает равенство всех участвующих, специальных докладчиков нет. Групповая дискуссия предполагает обсуждение вопроса специально подготовленной группой перед коллективом. 
* Метод симпозиума предполагает ряд кратких выступлений группы специалистов для расширения кругозора участников и оказания на них воздействия. Результатом симпозиума становится резюме.

Главная задача использования  инновационных методов — выработка  максимально большого количества творческих идей при полном отсутствии критики (чтобы ничто не угрожало человеку показаться в глазах коллег смешным  и ничто не мешало рождению неожиданных  идей) . 
* Метод мозгового штурма, или мозговой атаки, ориентирована на  коллективную выработку творческих идей; первая группа участников — «генераторы» — создает идеи; вторая — «аналитики» — оценивает выдвинутые идеи. 
* Метод синектики ориентирован на выработку творческих идей 
при помощи аналогий; задействуется четыре типа аналогий: прямые, 
фантастические, символические, личные. 
* Метод свободных ассоциаций имеет наибольший уровень оригинальности, так как ориентирован на выработку творческих идей при помощи ассоциаций, случайно выбранных понятий, метафор (метафор-противоречий, бинарных метафор-аналогов, метафор-загадок). 
* Метод ключевых вопросов ориентирован на выработку творческих идей при помощи наводящих вопросов (что? где? куда?), что позволяет ведущему упорядочить процесс рассмотрения проблемы, управлять направленностью творческого поиска, детализируя и упрощая этот процесс. 
* Метод инверсии ориентирован на выработку творческих идей в самых неожиданных направлениях, без объяснения привязки к существу рассматриваемой проблемы. 
* Метод эмпатии ориентирован на выработку творческих идей путем постановки автора идеи на место проблемы и выработку идей уже с этой позиции. 
* Метод многомерных матриц ориентирован на выработку творческих идей при помощи нового комбинирования известных и зарекомендовавших себя составляющих. 
* Метод записной книжки ориентирован на длительную выработку творческих идей с их занесением в записные книжки участников. В дальнейшем происходит сведение всех накопившихся вариантов в общий список (без указания авторства), устраняются идентичные, и проводится коллективная экспертиза при помощи заранее 
определенной совокупности критериев оценки.

 

Основные этапы  разработки управленческих решений.

 

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

Принятие управленческих решений — сложный многоступенчатый процесс, в котором можно выделить 5 стадий:

1) изучение проблемы;

2) выработка идей;

3) отсев применимых идей;

4) планирование нововведений;

5) обратная связь и  анализ.

А теперь рассмотрим более  подробно каждую стадию.

Так, в стадии изучения проблемы выделяются этапы:

1 этап: постановка проблемы (выявить, какие конкретно трудности имеются, понять природу проблемы). Если проблема была изначально неверно поставлена, то все дальнейшие усилия и финансовые затраты могут оказаться бесполезными. Неверно опознают проблему чаще всего вследствие низкой квалификации, жестких профессиональных установок, узкого профессионального кругозора, а также вследствие несвоевременности или «навязанности сверху» определенных проблем и решений.

Постановка проблемы включает в себя следующие шаги: 
1) Осознание конкретных трудностей, природы проблемы. 
2) Опознание целей, т. е. каких целей, чего намереваются добиться. 
3) Выделение критериев успеха (Как определить, достигли мы поставленных целей или нет? Какой конечный результат требуется?).

2 этап: делегирование полномочий (руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно делегировать полномочия компетентному специалисту, который будет собирать информацию для принятия решения, рассматривать проблему). Если нет делегирования полномочий, то руководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно неполное делегирование полномочий, когда ставится проблема, поручается ответственность за нее, но не даны права, возможности для ее решения.

3 этап: сбор информации, построение информационной модели проблемной ситуации. Важно учитывать не только «свою» информацию, но и информацию «оппонентов», « конкурентов», хотя обычно значимость информации от «оппонентов» субъективно занижают, ей не верят, ее недооценивают или игнорируют, что совершенно неверно.

4 этап: построение концептуальной модели проблемной ситуации, целостного понимания проблемы. Узкий профессиональный опыт, жесткие установки, когда новая информация запихивается в старые рамки или игнорируется, можно вновь исказить целостное, концептуальное понимание проблемы.

Вторая стадия — выработка идей. Эффективен метод «мозгового штурма», основные принципы которого следующие: 
— работает группа из 5-10 человек разных специальностей; 
— люди находятся в состоянии мышечной и психической расслабленности; 
— критика идей запрещена! Чужие идеи можно хвалить, развивать дальше или предлагать свою идею; 
— приветствуются необходимые, странные, «глупые» идеи; 
— любые идеи, какими бы странными и вроде бы неподходящими они ни казались, записываются, но не оцениваются во время «мозгового штурма»; 
— авторство идей не указывается;  
— после окончания работы все идеи приводятся в логический порядок, и каждая обсуждается в группе экспертов.

Третья стадия — оценка идей, альтернатив, отсев применимых идей. Вначале полезно проанализировать достоинства, преимущества каждой идеи, а затем оценить ее эффективность, реалистичность, практичность, экономичность и другие критерии, а также рассмотреть последствия идеи, вероятность неудачи, риск выбираемых альтернатив. 
При оценке риска, к сожалению, часто играют большую роль мотивы личной безопасности, и руководитель оценивает личный престижный риск, вероятность конфликта с кем-либо, риск неопределенности, непредвиденности поворота событий, а не идею как таковую. 
Затем наступает этап принятия окончательного решения и оформления его в форме приказов, распоряжений, что обусловливает следующую стадию.