Характеристика и анализ управленческих решений в ОАО "СПП "Салют"

Четвертая стадия — планирование нововведения, выполнение решения, когда четко определяется, что, какие работы, к какому сроку и кто должен выполнить. Члены рабочих групп должны четко представлять себе общий план и конкретные практические шаги, которые должны быть ими предприняты.

Пятая стадия включает в себя шаги:

1) практическая реализация  действий, плана, управленческого  решения; 

2) контроль и анализ  действий, результатов для их  улучшения; 

3) в случае необходимости  коррекция управленческого решения,  возврат на стадию изучения  проблемы или выработки идей  или другие промежуточные этапы.

ГЛАВА II. ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОАО «СПП «САЛЮТ».

Характеристика  системы менеджмента ОАО «СПП «Салют».

ОАО «СПП «Салют» – современное  российское предприятие. Открытое акционерное  общество «Строительно-производственное предприятие «Салют» создано  в процессе приватизации малого государственного предприятия «Салют», зарегистрированного  Администрацией города Йошкар-Ола  09.06. 1993г.

Виды деятельности ОАО  «СПП «Салют»: 
Ä жилищное, гражданское и промышленное строительство; 
Ä производство столярных изделий; 
Ä проектно-конструкторские работы; 
Ä производство товаров народного потребления; 
Ä оптово-розничная торговля и др. виды деятельности. 
Сейчас основные виды деятельности ОАО «СПП «Салют»– строительство жилых зданий, производство двухкамерных стеклопакетных евроокон из деревянного бруса (деревянные евроокна), производство филенчатых дверей, производство большого ассортимента погонажных изделий (евровагонка, блок-хаус, половая рейка, плинтус, наличник, клеёный брус).  
В состав предприятия входят: деревообрабатывающий завод, отдел капитального строительства, отдел оборудования, строительное управление.

Высшим органом ОАО  «СПП «Салют» является Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью  предприятия осуществляется Советом  директоров, который подотчетен Общему собранию акционеров. 
Исполнительный орган Общества - Генеральный директор (единоличный исполнительный орган) - осуществлял руководство текущей деятельностью в пределах своей компетенции, подотчетен Общему собранию акционеров и Совету директоров.

Учредителями ОАО «СПП «Салют» являются работники трудового  коллектива. 
С точки зрения организации управления наиболее значимы следующие три группы участников корпоративных отношений в ОАО «СПП «Салют»: акционеры, менеджеры и директора (члены совета директоров). Они же и определяют трехзвенную структуру управления:  
1) акционеры — общее собрание акционеров; 
2) совет директоров (наблюдательный совет); 
3) менеджеры — исполнительный орган (единоличный — директор, генеральный директор, управляющий; коллегиальный — правление, дирекция, управляющая организация). 
Во главе всего предприятия с самого его основания в 1993 году стоит генеральный директор - Меримский Яков Цезаревич.

Особенности разработки и принятия управленческих решений в ОАО «СПП «Салют».

Гражданский кодекс РФ такую  организационно-правовую форму, как  корпорация, законодательно не закрепил. В российском понимании корпорация — сложное организационное образование, состоящее из производственных и  функциональных единиц, связанных в  рамках единого процесса управления производством и капиталом. Однако в основе деятельности всякой корпорации заложены принципы акционерного общества.

С учетом этого основные проблемы корпоративного управления можно  обозначить через призму акционерного общества (АО), которое является правовой формой организации корпораций, в  том числе и ОАО «СПП «Салют». 
Участниками акционерных отношений являются различные группы субъектов как внутри, так и вне ОАО «СПП «Салют», связанные с его функционированием, оказывающие непосредственное или опосредованное влияние на его деятельность, в той или иной форме или степени зависимые от него.

С учетом изложенного к  субъектам акционерных отношений  ОАО «СПП «Салют» следует отнести:  
• само акционерное общество как целостную корпорацию; 
• органы управления АО; 
• акционеров, в том числе учредителей общества, имеющих, в 
отличие от других акционеров, особые обязательства и интересы; 
• персонал АО, в том числе высший менеджерский персонал, имеющий специфические ценностно-мотивационные установки; 
• кредиторов АО, заинтересованных в исполнении обществом принятых на себя обязательств; 
• государство в целом, его территориальные субъекты, органы местного самоуправления; 
• другие предпринимательские структуры, влияющие на деятельность акционерного общества (поставщики, потребители, банки, конкуренты).

Имущественные сферы указанных  субъектов чаще всего не совпадают, однако в этом нет неразрешимого  противоречия, которое препятствовало бы возможности поступательного развития ОАО «СПП «Салют». В основу правового регулирования деятельности должен быть положен принцип сочетания интересов различных групп субъектов, вступающих с ним во взаимодействие.

Основными направлениями  управленческой деятельности ОАО «СПП «Салют» являются: 
а) обеспечение партнерских связей с государственными органа 
ми управления; 
б) подготовка, координация и контроль выполнения корпоративных планов и программ совместной деятельности ряда хозяйствующих субъектов; 
в) привлечение внешних инвесторов; 
г) разработка и реализация корпоративной стратегии деятельности на фондовом рынке; 
д) выполнение других управленческих функций, связанных с 
реализацией и защитой интересов акционеров.

В целом управленческую деятельность ОАО «СПП «Салют» характеризуют  следующие параметры: 
1) самостоятельность; 
2) ограниченная ответственность индивидуальных инвесторов; 
3) возможность передачи другим лицам акций, принадлежащих 
индивидуальным инвесторам; 
4) централизованное управление.

Коллизии интересов различных  групп акционеров и менеджеров ОАО  «СПП «Салют» возникают при распределении  полномочий между общим собранием  акционеров и другими органами управления корпорации. Акционерное собрание, будучи высшим органом управления корпорации, не является, тем не менее, всесильным. Его компетенция жестко ограничена Законом об АО, в соответствии с  п. 3 ст. 48 которого «общее собрание не вправе рассматривать и принимать решения  по вопросам, не отнесенным к его  компетенции Федеральным законом».

Следует, однако, отметить расхождение  между трактовкой исключительной компетенции  общего собрания акционеров, содержащейся в ГК РФ (п. 1 ст. 103) и в Законе об АО (ч. 2 ст. 48). Гражданский кодекс относит  к исключительной компетенции общего собрания вопросы, которые нельзя передавать на рассмотрение исполнительных органов  общества. Прямое толкование указанной  нормы позволяет сделать вывод, что отдельные вопросы исключительной компетенции общего собрания акционеров могут быть переданы на рассмотрение совета директоров (наблюдательного  совета) как другого представительного  органа управления акционерного общества. Закон об АО, с одной стороны, расширяет по сравнению с ГК РФ перечень вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания, а с другой — строго ограничивает право общего собрания акционеров делегировать вопросы своей исключительной компетенции, совету директоров, предоставляя ему лишь возможность принятия решений о внесении в устав общества изменении и дополнений, связанных с увеличением уставного капитала. 
Ограничивает компетенцию общего собрания акционеров и список вопросов, решение по которым принимается исключительно по предложению совета директоров (п. 3 ст. 49). Однако этот Закон оставляет возможность иного решения проблемы в уставе общества. Перечень вопросов, входящих в ведение собрания, не может быть расширен по усмотрению самих акционеров, но может быть сужен уставом корпорации. Как показывает практика деятельности большинства российских акционерных обществ, существует устойчивая тенденция к передаче ряда полномочий от общего собрания акционеров к совету директоров, например, таких, как решение вопросов об увеличении уставного капитала ОАО «СПП «Салют», об участии в холдинговых компаниях и ФПГ. 
Совет директоров ОАО «СПП «Салют» представляет собой наиболее прямую форму корпоративного управления и является центром распределения властных полномочий. Это орган, который осуществляет общее руководство деятельностью акционерного общества, кроме решения вопросов, отнесенных Законом об АО к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Однако если кроме совета в корпорации нет других контролирующих органов, то от независимых директоров требуется особо тщательное исполнение обязанностей.

Руководство текущей деятельностью  корпорации осуществляется исполнительным органом, выступающим в двух ипостасях: как единоличный исполнительный орган общества (директор, генеральный  директор) и как единоличный исполнительный орган и коллегиальный исполнительный орган общества (правлением, дирекцией) одновременно.

Основные  принципы управления ОАО «СПП «Салют»: 
1. Отчетность. Члены совета директоров и менеджеры ОАО «СПП «Салют» должны быть подотчетны акционерам. Совет и менеджеры ОАО «СПП «Салют» должны быть открыты для любого запроса со стороны акционеров о состоянии компании и степени эффективности функционирования административной команды. Совет должен информировать, каким образом принимаются важнейшие решения. Советы директоров должны располагать возможностью эффективного мониторинга деятельности менеджеров, а инвесторы должны иметь возможность осуществления надзора над правлениями. 
2. Прозрачность. Свобода, действенность и конкурентоспособность рынка основаны на открытости. В целях эффективного анализа конъюнктуры рынка следует стремиться к использованию общепризнанных международных стандартов отчетности. 
3. Справедливость. ОАО «СПП «Салют» должно обеспечивать одинаковое отношение ко всем акционерам, включая иностранных инвесторов. В частности, они должны уважать интересы мелких акционеров и не предпринимать действий, которые бы причинили им или их инвестициям значительный ущерб. 
4. Методика голосования. Материалы для голосования по доверенности должны быть четкими, краткими и должны предоставлять акционерам адекватную информацию, позволяющую принимать на ее основе решения по рассматриваемым вопросам. Эти материалы должны распространяться таким образом, чтобы была возможность поощрять активное участие акционеров в деятельности ОАО «СПП «Салют». Это предполагает своевременное уведомление о собраниях и датах голосования. Результаты голосования  должны быть четко подсчитаны и обнародованы. В противном случае предпочтение будет отдано одним акционерам в ущерб другим, и у менеджеров не будет адекватного понимания устремлений и ожиданий всех акционеров компании. Следует применять новые, наиболее простые и дешевые технологии в процессе голосования по доверенности. 
5. Локальные акты. ОАО «СПП «Салют» должно разработать свои локальные акты, которыми руководствуются директора и менеджеры. Данные акты призваны защищать права акционеров от произвола менеджеров, четко регламентировать отношения совета директоров и менеджеров с акционерами, а также с наемными рабочими.  Локальные акты должны постоянно совершенствоваться в соответствии с изменениями нормативных правовых актов, регулирующих создание, функционирование и прекращение деятельности корпораций. 
6. Стратегическое планирование.  Совет директоров и менеджеры ОАО «СПП «Салют» должны осуществлять долгосрочное стратегическое планирование. Хотя менеджеры стремятся достичь быстрых результатов в ущерб стратегическим интересам корпорации, акционеры должны поощрять действия менеджеров по обеспечению высокой доходности на долгосрочной основе.

Методы повышения эффективности  процесса  принятия управленческого решения в ОАО «СПП «САЛЮТ».

 
Основные причины некачественных управленческих решений в ОАО  «СПП «Салют».

В практике управления ОАО  «СПП «Салют» часто принимаются  некачественные решения, основными  причинами чего являются: 
* значительный объем принимаемых решений; 
* вновь принимаемые решения не увязываются с предыдущими, 
дублируя или противореча им; 
* трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням; 
* принятие псевдорешений (бюрократических алиби); 
* недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений; 
* несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы организации различных проблем (непропорционально большая доля объема внимания руководителя уделяется узкому кругу проблем текущего функционирования); 
* отсутствие процедуры согласования решений с исполнителями; 
* установление нереальных сроков для исполнения работы («мобилизующие» сроки); 
* низкий уровень инновационных (стратегических) решений; 
* решения недостаточно конкретизируются элементами «исполнительского замысла» (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т. д.); 
* не соблюдаются стандарты делопроизводства, могут отсутствовать параметры, без которых их выполнение затруднено либо вообще невозможно; 
* недостаточное информационное обеспечение для принятия решений; 
* несовершенство используемого механизма оценки эффективности реализованных решений; 
* принятие решений под влиянием эмоций; 
* игнорирование учета действия многообразных факторов; 
* выбор стереотипного решения из множества альтернатив; 
* принятие решения без учета возможности риска и предупреждения его последствий; 
* поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий; 
* использование ложных предпосылок, принятие желаемого за действительное; 
* принятие решения на основе компромисса, не по соображениям его истинного достоинства, а для примирения различных точек 
зрения и др.

Требования к модели деятельности исполнителя при выполнении решения  — полнота, мотивация, стрессоустойчивость  и прочность, глубина отражения  первоначальной идеи, согласованность, точность, гибкость. Непосредственный исполнитель должен ясно представлять технологию предписанного ему управленческого  решения.

 
Основные  направления по повышению качества принятия управленческих решений в  ОАО «СПП «Салют».

Рассматривая процесс  принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время  самостоятельных стадий — разработки решения и его принятия и реализации — необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого  решения: теоретически найденного и  практически реализованного. По отношению  к первому следует применять  понятие качества, а ко второму — эффективность.