Характеристика и принципы построения системы управления персоналом

Воздействие на коллектив и отдельных работников для достижения поставленных целей осуществляется с помощью методов управления персоналом. К ним относятся административные (организационные), экономические и социально-психологические методы.

Административные методы основаны на силе и авторитете власти, т.е. указах, законах, распоряжениях, указаниях, инструкциях и т.д. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Данные методы характеризуются соответствием правовым нормам. Они осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, нормирование и инструктирование. Организационное регламентирование определяет, чем должен заниматься работник, и представлено положениями о структурных подразделениях, на их основе составляется штатное расписание данного подразделения; применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании работников. Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее в себя:

- трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования);

-качественно-технические (технические  условия, стандарты организации);

- организационно-управленческие (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода) и т.д.

Данные нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. К ним относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и обязанности персонала; методические указания, описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, они издаются для принятия юридической силы управленческим решениям.

Экономические методы управления представляют собой совокупность способов воздействия на экономические интересы объекта управления, основанных на сознательном использовании требований экономических законов. Наиболее распространенными экономическими формами воздействия на персонал являются:

1) система материального  поощрения (стимулирования) работников - формирование заработной платы  в зависимости от количества и качества труда; бонусы в виде дополнительных вознаграждений, премий, надбавок к основной зарплате; участие работника в распределении прибыли организации; льготы и привилегии;

2) применение штрафов, снятия  или уменьшения льгот - в случае  различных нарушений;

3) коммерческий (хозяйственный  учет) - сопоставление в денежной  форме произведенных затрат и  полученных результатов хозяйственной  деятельности и обеспечение прибыльности  деятельности.

Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы предполагают два направления воздействия на поведение работников и повышение их трудовой активности:

1) формирование благоприятного  морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки;

2) раскрытие личных способностей  каждого работника, оказание помощи  в их совершенствовании, что ведет  к максимальной самореализации человека в трудовой деятельности. Например, создание неформальных групп для решения проблем организации, публичная положительная оценка, помещение на Доску почета, присвоение звания, организация внутрифирменного отдыха.

Применение методов и принципов системы управления персоналом способствует реализации организационных целей и задач. Основные цели и задачи системы управления персоналом для предприятий можно сформулировать следующим образом:

1)   экономический рост, означающий желание предприятий обеспечить производство большего количества и лучшего качества товаров и услуг и, следовательно, более высокий уровень жизни работников;

2)   полная занятость, предполагающая возможность найти  подходящее занятие всем работникам, кто хочет и может трудиться;

3)   экономическая эффективность, характеризующая максимальную отдачу  всех имеющихся на предприятии  ограниченных производственных  ресурсов при допустимом минимуме  издержек на их использование;

4)   социально-экономическая  свобода, позволяющая всем работникам в своей сфере деятельности обладать высокой степенью самостоятельности и творчества в достижении общих целей;

5)   справедливое распределение  доходов, предусматривающее соответствующее  вознаграждение всех категорий  персонала в зависимости от  личного вклада в общие доходы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ХАРАКТЕР И ОСОБЕННОСТИ  СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Структура управления  персоналом

 

В системе управления персоналом каждой организации существует подсистема (кадровая служба), непосредственно осуществляющая управление персоналом и социальным развитием коллектива. Размер и строение этой подсистемы зависят от размеров организации. На малых предприятиях кадровая служба часто отдельно не выделяется. Функции управления персоналом между собой делят руководитель предприятия и секретарь-делопроизводитель, который ведет кадровое делопроизводство (ведет и хранит трудовые книжки, листки по учету кадров, трудовые договоры). Основная часть функций ложится на руководителя организации и немногочисленных линейных руководителей. Иногда в структуру вводят инспектора по кадрам, который в большей степени занят делопроизводством по кадровым вопросам.

На средних предприятиях наиболее распространены отделы кадров, но основную часть работы опять же выполняет руководители организации и подразделений.

Крупные предприятия имеют более развитые структуры управления персоналом, которые имеют пять взаимосвязанных структурных блоков, обеспечивающих:

1) управление персоналом  как участником производственных  и отдельных трудовых процессов. Эту часть общей подсистемы управления персоналом возглавляет заместитель директора (генерального директора) по производству или главный инженер предприятия. В его подчинении находятся подразделения основного, вспомогательного и обслуживающего производства, а также функциональные отделы, которые рассматриваются как часть подсистемы управления персоналом: отдел охраны труда и техники безопасности; отдел охраны окружающей среды; отдел научно-технической информации; отдел патентно-лицензионной работы, изобретательства и рационализации производства;

2) экономическое управление  персоналом, возглавляемое заместителем  директора по экономике и включающее  функциональные подразделения: отдел  нормирования труда и заработной  платы; планово- экономический отдел; иногда отдел организации, планирования производства и управления трудом;

3) управление кадрами, возглавляемое  заместителем директора по кадрам (персоналу) и содержащее отдел  кадров, отдел обучения, подготовки  и повышения квалификации кадров;

4) социальное развитие персонала, организуемое заместителем директора по социальным вопросам и быту, в ведении которого находится административно-хозяйственный отдел, отдел социологических исследований и психологической поддержки (реабилитации персонала, медпункт, отдел социально-бытового обеспечения);

5) юридическое обеспечение  управления персоналом - юридический  отдел или юрисконсульт.

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции ее руководства.

Рассматривая управление персоналом как систему, принято следующим образом дифференцировать ее на функциональные подсистемы:

1) Подсистема условий  труда: соблюдение требований психофизиологии  труда, соблюдение требований эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охрана труда и техники безопасности, охрана окружающей среды;

2) Подсистема трудовых  отношений: анализ и регулирование  групповых и личностных взаимоотношений, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействия с профсоюзами;

3) Подсистема оформления  и учета кадров: оформление и  учет приема, увольнений, перемещений, информационное обеспечение системы кадрового управления, профориентация, обеспечение занятости;

4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга  персонала: разработка стратегии  управления персоналом, анализ кадрового  потенциала, анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы по привлечению персонала, планирование кадров, взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию (вузы, кадровые агентства), оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров (аттестация);

5) Подсистема развития  кадров: техническое и экономическое  обучение, переподготовка и повышение  квалификации, работа с кадровым  резервом, планирование и контроль  деловой карьеры, профессиональная  и социально-психологическая адаптация новых работников;

6) Подсистема анализа  и развития средств стимулирования  труда: нормирование и тарификация  трудового процесса, разработка  систем оплаты труда, использование  средств морального поощрения, разработка  форм участия в прибылях и капитале, управление трудовой мотивацией;

7) Подсистема юридических  услуг: решение правовых вопросов  трудовых отношений, согласование  распорядительных документов по  управлению персоналом, решение  правовых вопросов хозяйственной  деятельности;

8) Подсистема развития  социальной инфраструктуры: социальная  политика, организация общественного  питания, развитие культуры и  физического воспитания, обеспечение  охраны труда и здоровья, информационная (коммуникационная) политика, организация  продажи продуктов питания и товаров народного потребления;

9) Подсистема разработки  оргструктур управления: анализ  сложившейся оргструктуры управления, разработка штатного расписания, структурирование и планирование  расходов на персонал.

Положение кадровой службы в структуре организации может быть различным:

1) структурная подчиненность  кадровой службы главному администратору (обычно одному из первых заместителей  руководителя предприятия), сосредоточение  всех центральных координирующих  служб в одной функциональной  подсистеме и выделение службы персонала как штабного подразделения;

2) структурное подчинение  службы управления персоналом  в качестве штабного отдела  общему руководству организации (всем первым заместителям руководителя  предприятия), которое практикуется  в небольших организациях на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы;

3) структурная подчиненность  кадровой службы в качестве  штабного отдела высшему руководству (наиболее распространенная структура);

4) организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией, появление в структуре развитой крупной организации директора по персоналу, который подчиняется непосредственно руководителю организации;

5) выделение функциональной  сферы управления - контроллинга, которая концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации и общие функции управления, включая функции управления персоналом.

 

2.2 Понятие аутсорсинга  и функции системы управления  персоналом

В настоящее время постепенно распространяются аутсорсинг персонала (кадровый аутсорсинг), который состоит в передаче некоторых функций специализированной сторонней организации, например, функций отдела кадров, отдела обучения, отдела социальных исследований и психологической реабилитации и поддержки персонала. Такая передача осуществляется по двум причинам.

Во-первых, сторонняя организация обладает высококвалифицированными специалистами, которые могут выполнить переданные функции более качественно.

Во-вторых, упрощается структура управления организацией, в том числе подсистемы управления персоналом, и как следствие снижаются издержки управления и эта экономия превышает затраты на оплату аутсорсинговых услуг. Особенно удобен и выгоден аутсорсинг малым и средним предприятиям, которые не имеют лишних средств и потребности в постоянной службе персонала. Все в большей степени распространяется аутсорсинг в поиске и отборе персонала по специальным заказам предприятий.