Характеристика организации как объекта управления, на примере: ОАО «Уралкалий»

 

 

4.3 SWOT-анализ

 

Исходя из вышеперечисленных, а также других данных, содержащихся в годовом отчёте ОАО «Уралкалий» за 2011 год, проведём SWOT-анализ.

Таблица 4.3.1

Характеристики, необходимые для SWOT-анализа ОАО  «Уралкалий»

Потенциальные внутренние сильные стороны: - адекватные финансовые  ресурсы - хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей - хорошо проработанная  функциональная стратегия - экономия на масштабах  производства - умение избежать (хотя  бы в некоторой мере) сильного  давления со стороны конкурентов - собственная технология - более низкие издержки (преимущество по издержкам) - опыт в разработке  новых товаров - большой опыт - лучшие возможности  производства - превосходные технологические  навыки - собственные порты  отгрузки - собственный парк  вагонов

Потенциальные внешние  возможности: - способность обслужить  дополнительные группы клиентов  или выйти на новые рынки  или на новые сегменты рынка - пути расширения ассортимента  продукции, чтобы удовлетворять  больше потребностей клиентов - способность использовать  навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции - возможность быстрого  развития в связи с резким  ростом спроса на рынке - появление новых технологий

Потенциальные внутренние слабые стороны: - нет чёткого стратегического  направления развития - устарелое оборудование - недостаток управленческого  таланта и умения - отсутствие определённых  способностей и навыков в ключевых  областях деятельности - недостаточный имидж  на рынке - неудовлетворительная  организация маркетинговой деятельности

Потенциальные внешние  угрозы: - выход на рынок  иностранных конкурентов с более  низкими издержками - медленный рост рынка - неблагоприятное изменение  курсов иностранных валют или  торговой политики иностранных  правительств - растущая требовательность  покупателей и поставщиков - изменение потребностей  и вкусов покупателей - рост продаж продуктов-субститутов

 

На поле СИВ (сильные  стороны + возможности):

1. Адекватные финансовые  ресурсы + пути расширения ассортимента  продукции. Данная комбинация  указывает на возможность адекватного финансирования расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребностей клиентов.

2. Умение избежать  давления со стороны конкурентов  + способность выйти на новые  рынки или новые сегменты рынка.  Данная комбинация говорит о том, что освоение новых рынков или новых сегментов рынка имеет большие шансы за счёт умения избежать давления со стороны конкурентов.

3. Собственные порты  отгрузки + возможность быстрого  развития в связи с резким  ростом спроса.

4. Собственный парк вагонов + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса. В данном случае следует отметить, что в калийной отрасли быстрее отреагировать на резкий рост спроса могут те предприятия, которые имеют больше собственных средств доставки и пунктов отгрузки.

5. Опыт в разработке  новых товаров + появление новых  технологий. Эта комбинация говорит  о том, что при появлении  новых технологий могут быть  разработаны новые товары.

6. Большой опыт + способность  использовать навыки и технологические  ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже готовой продукции.

7. Превосходные технологические  навыки + способность использовать  навыки и технологические ноу-хау  в выпуске новой продукции  или в новых видах уже готовой  продукции. Два вышеуказанных  сочетания отмечают наличие необходимого опыта и технологических навыков, требуемого для использования технологических ноу-хау.

На поле СИУ (сильные  стороны + угрозы):

1. Опыт в разработке  новых товаров + изменение потребностей  и вкусов покупателей.

2. Адекватные финансовые ресурсы + изменение потребностей и вкусов покупателей. В данном случае для устранения конкретной угрозы имеются и опыт в разработке новых товаров и наличие адекватного финансирования. Надо отметить, что именно изменение потребностей покупателей привело к появлению в ассортименте ОАО «Уралкалий» таких видов продукции, как пищевая соль «Экстра», соляная таблетка (самый динамично развивающийся новый продукт, объём продаж в 2002 году составил 328% к 2001 году), спелеоклиматические камеры, а также к увеличению производства одних и уменьшению производства других основных видов продукции.

3. Более низкие издержки + растущая требовательность покупателей  и поставщиков. Из этой комбинации  можно предположить, что далеко  идущие последствия растущей  требовательности могут быть сглажены более низкими издержками.

4. Опыт в разработке  новых товаров + медленный рост  рынка. В связи с медленным  ростом рынка существует острая  потребность в разработке новых  товаров. Этот опыт в ОАО  «Уралкалий» реализуется очень  успешно. Медленный рост рынка в своё время повлиял на появление в ассортименте акционерного общества таких товаров, как спелеоклиматические камеры, а позднее – бишофит.

На поле СЛВ (слабые стороны + возможности):

1. Нет чёткого стратегического  направления развития + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса. Данная комбинация говорит о том, что в связи с отсутствием чёткого стратегического направления развития, соответственно отсутствует стратегия быстрого развития в связи с резким ростом спроса. То есть можно сказать, что быстрое развитие в ОАО «Уралкалий» сегодня заключается в срочном увеличении производственных мощностей, а в некоторых случаях и за счёт расконсервации имеющегося оборудования.

2. Устарелое оборудование + появление новых технологий. Реализация большинства новых технологий на устарелом оборудовании малоэффективна, а зачастую и невозможна. Стоит отметить, что эта проблема в ОАО «Уралкалий» планомерно решается. В частности, капитальные вложения в приобретение машин и оборудования в 2002 году составили 119,35% к уровню 2001 года (см. «Инвестиции на поддержание основных фондов», с. 38).

3. Неудовлетворительная  организация маркетинговой деятельности + способность обслужить дополнительные  группы клиентов или выйти  на новые рынки или новые сегменты рынка. Автор считает, что низкая способность выйти на новые рынки обусловлена в большей мере именно неудовлетворительной маркетинговой деятельностью. Хотя в 2002-2003 годах, на взгляд автора, наблюдалось значительное улучшение: выход на новые рынки (Бельгия, Греция, Египет, Швеция, Дания).

На поле СЛУ (слабые стороны + угрозы):

1. Нет чёткого стратегического  направления развития + изменение  потребностей покупателей. В современных  условиях прослеживание тенденций  в изменениях потребностей покупателей станет для любой компании тем самым «коньком», с помощью которого эта компания сможет стать лидером (одним из лидеров) рынка. В то же время при отсутствии чёткого стратегического направления развития осуществление такого прослеживания представляется маловероятным.

2. Неудовлетворительная  организация маркетинговой деятельности + растущая требовательность покупателей  и поставщиков. Исходя из изменений,  произошедших в деятельности  ОАО «Уралкалий» в 2003 году, можно  предположить, что маркетинговая  деятельность в этой компании находится не на должном уровне. То и дело меняется значительная (хотя и не основная) часть ассортимента. В тоже время многие покупатели основных продуктов, производимых компанией, повышают требования к качеству продукции, требуют её соответствия всё более новым различным стандартам.

3. Устарелое оборудование + выход на рынок конкурентов  с более низкими издержками. В  последние годы всё более заметным  становится присутствие на рынке  новых производителей (в основном  – из азиатского региона). Их издержки ниже, в основном, за счёт более дешёвой рабочей силы и нового, высокотехнологичного оборудования. Как уже сказано выше, проблема устарелого оборудования в ОАО «Уралкалий» планомерно решается.

4. Недостаточный имидж  на рынке + медленный рост рынка. На рынке калийных удобрений, кроме ОАО «Уралкалий», присутствуют производители из России, Канады, Европы, Азии. В силу того, что ранее компания продавала продукцию, в основном, через централизованных посредников, работающих с большим количеством поставщиков, имидж непосредственно ОАО «Уралкалий» не на высоте. А в связи с тем, что рынок растёт хоть и стабильно, но медленно, это вкупе с другими угрозами может привести к закреплению имиджевых позиций других производителей.

5. Недостаточный имидж  на рынке + рост продаж продуктов-субститутов. Также недостаточный имидж может привести к тому, что покупатели предпочтут заменяющие продукты более хорошо зарекомендовавших себя фирм

При всём вышесказанном, вырабатывая стратегии, следует  помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращённая угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Теперь оценим возможности  и угрозы с точки зрения важности и степени влияния на стратегию  компании. Для этого составляются матрицы возможностей и угроз.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице (таб. 10). Сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации; слева по вертикали – вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью.

В данной таблице приведена оценка возможностей с точки зрения автора.

Таблица 4.3.2

 

Матрица возможностей ОАО «Уралкалий».

Вероятность использования  возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворить  больше потребностей клиентов.	Появление новых технологий.	–
Средняя	Способность обслужить  дополнительные группы клиентов или  выйти на новые рынки или на новые сегменты рынка. Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке.	Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции.	–
Низкая	–	–	–

 

Т.е. практически все  перечисленные возможности имеют  большое значение для ОАО «Уралкалий»  и их надо обязательно использовать.

Подобным методом составляется матрица угроз (таб. 11). Сверху по горизонтали  откладываются возможные последствия  для организации, к которым может  привести реализация угрозы; слева  по вертикали – вероятность того, что угроза будет реализована.

Таблица 4.3.3

Матрица угроз  ОАО «Уралкалий».

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжёлое состояние	«Лёгкие ушибы»
Высокая	–	Неблагоприятное изменение  курсов иностранных валют или  торговой политики иностранных правительств	Выход на рынок иностранных  конкурентов с более низкими  издержками.	Медленный рост рынка.
Средняя	–	–	Изменение потребностей и вкусов покупателей.	–
Низкая	–	–	Растущая требовательность покупателей и поставщиков.	–

 

В настоящее время  ОАО «Уралкалий» довольно прочно «стоит на ногах» и возможные реализации угроз не приведут к катастрофическим последствиям («разрушению»), но, тем не менее, они должны постоянно находиться в поле зрения руководства.

Принимая во внимание вышеописанные нюансы, напрашиваются следующие выводы:

1. Для успешного существования  и повышения конкурентоспособности  ОАО «Уралкалий» необходимо в  первую очередь решить следующие  задачи:

a) более активное участие  на рынках СНГ и стран «Социалистической  Азии», а также повышение в  общем объёме продаж доли внутреннего рынка, не зависящего от изменения курсов иностранных валют;

b) расширение ассортимента  выпускаемой продукции;

c) снижение издержек  производства;

d) более последовательная  маркетинговая политика.

2. Задачами «второй  очереди» можно считать:

a) использование технологических  навыков и ноу-хау для выпуска  новых видов продукции;

b) всесторонняя подготовка  производства к возможному «скачку»  – быстрому развитию в связи  с увеличившимся спросом на  рынке;

c) более активное финансирование  технологического обновления производства.