Характеристика системы 1С

"justify">     - Определять плановую себестоимость строительства;

     - Формировать потребности и заявки в материально-технических ресурсах;

     - Учитывать фактически израсходованные материалы, в разрезе работ и всего объекта строительства.

     Отраслевое  решение «1С: Управление   строительной   организацией » позволяет решить вопрос комплексной автоматизации  фирм-застройщиков, подрядчиков и  производителей  строительных  материалов; а также  крупных   строительных  холдингов. Внедрение конфигурации на предприятии — процесс сложный  и трудозатратный, но наши наработки  и методики позволяют провести его  быстро и наиболее оптимально. 

     1.2 Положения управления строительной организацией. 

     Существенным, как по содержанию, так и по трудоемкости разделом строительного проектирования является так называемое организационно-технологическое проектирование, т.е. проектирование самого процесса создания будущего объекта. Собственно выпуск организационно-технологической документации ведется в два этапа.

     На  первом этапе создается проект организации  строительства (ПОС). В этот момент у  проектировщиков-технологов еще нет  полной информации об объекте, строительной площадке, предполагаемом генеральном  подрядчике и т.д. Основу принимаемого решения составляют укрупненные  нормативы, дающие средние цифры  на единицу площади, единицу объема здания. По этим данным ведется оценка потребности в конструкциях, изделиях, материалах и др. В состав ПОС  входят:

     • календарный план строительства;

     • строительный генеральный план с  расположением постоянных и временных  зданий, подъездных путей, инженерных сетей, складских площадок и т.д.;

     • организационно-технологические схемы  с указанием технологической  последовательности работ;

     • ведомость объемов строительных , монтажных и специальных работ;

     • ведомость потребности в строительных конструкциях, материалах, изделиях с  распределением по календарным периодам строительства;

     • график потребности в строительных машинах, механизмах, кадрах строителей;

     • пояснительная записка.

     На  втором этапе создается проект производства работ (ППР), уточняющий ПОС по основным позициям на базе конкретных данных о  строительной площадке и подрядчике.

     Разработка  ПОС - это обычно прерогатива проектных  организаций, а ППР создается  в генподрядных трестах и управлениях, трестах "Оргтехстрой", проектно-конструкторских  и технологических институтах⁶. ППР - это основной документ, определяющий технологию, сроки выполнения и порядок обеспечения ресурсами строительно -монтажных работ и содержащий решения по организации производственных процессов по возведению частей зданий (сооружений) с учетом конкретных условий производства работ. В ППР с учетом конкретной специфики возведения объекта решается целый комплекс расчетных, графических и организационных задач. Типизация этих задач в полном объеме вряд ли возможна и соответственно невозможно автоматизировать разработку всех разделов ППР, хотя комплекс наиболее трудоемких типовых задач выделить можно.

     С задачами формирования организационно-технологической  документации тесно смыкаются задачи инженерной подготовки производства, материально-технического обеспечения, планирования и управления строительным производством и подрядной строительной организацией.

     Специалисты сметно-договорных, производственных отделов, групп ППР, отделов подготовки производства, отделов снабжения и комплектации, бухгалтерии подрядных и субподрядных строительных организаций взаимодействуют друг с другом в процессе работы, оперируя общими данными, что определяет интенсивность информационных потоков на всех этапах решения производственных и управленческих задач. При этом основной задачей комплексной компьютеризации является организация этих потоков, их стыковка, взаимоувязка, исключение дублирования информации, обеспечение ее непротиворечивости.

     Программное обеспечение задач организационно-технологического проектирования и управления строительным производством - это разработки отечественных  производителей.

     Переменчивая  экономическая и политическая среда  делает современный российский бизнес похожим на сплав по горной реке. Неожиданно изменяются "правила  игры", появляются новые препятствия - "пороги", преодоление которых  требует, безусловно, высокой мобильности, оперативности работы. Но именно в  горной реке рулевой должен обладать планом действий, ведь только быстро меняющаяся ситуация не оставляет шансов на выживание  тому, кто просто следует за течением, не пытаясь управлять ситуацией. Каждый шанс в такой ситуации может  оказаться единственным, каждая ошибка - роковой. Движение в таких условиях становится рваным, зигзагообразным. Рулевой (директор) планирует движение до ближайшего препятствия, до ближайшей преграды.

     Именно  поэтому, говоря о стратегическом, долгосрочном планировании, мы всегда используем технологию и терминологию прорыва. В быстро меняющихся условиях малейший недочет  может обернуться катастрофой, а  поэтому прорыв требует даже более  тщательной подготовки и планирования, чем длительное неторопливое "путешествие  в бизнес".

     Сегодня выживает не тот, кто крепче стоит  на ногах, а тот, кто быстрее движется, изменяется, ищет и находит новые  пути достижения успеха, тот, кто не оставляет конкурентам не только места, но и времени для ответа. И если Вы, "крепко стоя на ногах  в своем бизнесе", не сделаете ход, то ход, а то и не один, сделает  Ваш конкурент, чем навяжет Вам  свои правила игры.

     Суть  стратегического планирования состоит  в нахождении компромисса между  потребностями предприятия, его  финансовыми возможностями и  возможностями технологий оценки ситуации во внутренней и внешней среде  предприятия сегодня и в ближайшем  будущем. При стратегическом планировании нужно принять решения по трем группам вопросов:

     "Куда  мы идем?" Компания, без ясного  представления о том, каковы  ее миссия и сфера деятельности, в чем ее цели и задачи, похожа  на неуправляемый корабль. 

     "Где  мы?" Нужно объективно проанализировать  внешнюю среду, конкурентов, угрозы  и возможности, возникающие вовне,  а также собственные сильные  и слабые стороны, добиваясь  соответствия между целями организации  и средствами их достижения.

     "Как  достичь цели?" Необходимо составить  детальные планы действий и  определить размещение ресурсов.

     Мы  опишем два основных шага на пути определения  стратегических задач заказчика - это  корпоративные семинары и внешнее  консультирование.

• Оптимизация системы управления предприятия .
• Постановка системы управленческого учета и отчетности на предприятии.

 
 

    1.3 Информационные  системы управления на разных этапах строительства 

    Структура организационного построения  строительного  процесса позволяет всех участников этого рынка разделить на несколько  крупных  классов согласно их специализации. Причем  крупные   строительные  концерны, как правило, охватывают сразу  несколько видов деятельности. Нас  подобное деление будет в первую очередь интересовать с точки  зрения потребностей в информационных  системах  различных организационных  единиц, участвующих в  строительном  процессе. В этой статье мы остановимся  на следующем наборе классов: инвестор/управляющая  компания, заказчик, подрядчик, эксплуатирующая  компания, проектировщик. Теоретически в отдельный класс можно выделить риэлторов, но для стоящей перед  нами цели — рассказать об информационных  системах  в строительстве и  их взаимодействии — в этом нет  необходимости.

      Инвестор/управляющая компания

    Специфика деятельности инвестора/управляющей  компании заключается в развитии проекта как бизнес-идеи. Основным показателем, который отслеживают  такие структуры, является эффективность  проекта как бизнеса. Поэтому  инвестору прежде всего необходимы  системы, позволяющие эффективно вкладывать деньги, контролировать и возвращать свои инвестиции. Это относится к процессам бюджетирования и управленческого учета на верхнем уровне, казначейским операциям, договорной работе, финансовому моделированию как компании в целом, так и отдельных ее проектов.  Управление  проектом для инвестора/управляющей компании интересно в смысле портфельного  управления  или управления  ключевыми событиями проекта при условии, что заказчики/подрядчики работают с инвестором в поле одной идеологии, иначе возникают сложности в интерпретации первичных данных из-за разницы в их детализации и агрегации.

      Заказчик

    Заказчик  по сути своей деятельности управляет  движением проекта на основной производственной стадии — предпроект, проект,  строительно-монтажные  работы. Именно от заказчика зависит коммерческий образ проекта, его технико-экономические показатели и движение. В силу этого особое внимание уделяется  управлению  проектами, детальному отслеживанию их технико-экономических показателей, сроков и бюджетов, что накладывает соответствующие требования на детализацию данных в системах. При тех же основных бизнес-процессах, требующих автоматизации, глубина детализации может и должна на порядки превосходить детализацию инвестора. И совершенно естественно, что система отчетности заказчика является более сложной и более многоуровневой, чем отчетность инвестора.

      Подрядчик

    Основные  процессы подрядчика — это реализация делегированного объема работ в  сроки и бюджеты, установленные  заказчиком. По сути, он работает по установленному заказчиком лимиту стоимости. Таким образом, проектное управление  выходит на первое место, бюджетирование и управленческий учет ведутся строго в рамках учета проектного. Графики мероприятий, бюджеты проектов и фактическое их исполнение, оперативное планирование и казначейские операции — всё это может проводиться в рамках  системы   управления  проектами. Заказчику передается отчетность в установленном виде с требуемым уровнем детализации.

      Эксплуатирующая компания

    В рамках своей деятельности эксплуатирующая  компания, прежде всего, нуждается в хорошо поставленном управленческом учете. Какие-либо дополнительные бизнес-процессы отсутствуют (из рассмотрения исключена промышленная автоматизация, так как она считается частью подсистемы бухгалтерского и управленческого учета, например, в области учета расходования газа, воды, света и т. п.).

      Проектировщик

    Бизнес  проектировщика основан на предоставлении услуг по проектированию и разработке документации и кроме документооборота специализированных  систем, таких как AutoCad или ArchiCad, и бухгалтерской программы других  систем  не требует. Более того, данный элемент процесса весьма специфичен и обособлен от остальных и может работать в рамках единой  системы только в области документооборота.

     Взаимодействие  участников  строительного  рынка посредством информационных  систем 

     Модель  взаимодействия предприятий представлена на рис. 1.

     Нормативные и бюджетные, базовые технико-экономические  показатели спускаются от инвестора/управляющей  компании к заказчику, который после  уточнения и утверждения спускает их в виде задания подрядчикам. В  обратном порядке как элемент   системы  контроллинга от подрядчика до инвестора поднимается  система  отчетности с полной расшифровкой понесенных затрат и причин отклонения от первоначальных показателей. В зависимости от того, аффилирован подрядчик заказчику либо инвестору или нет, различается и модель информационного взаимодействия: это может быть работа в единой  системе  с глубокой детализацией информации, а может быть случай, когда генподрядные организации только подают сведения о закрытии работ в согласованном формате на регулярной основе.

     Стоит отметить, что в силу большого количества проектов и разной их географии необходима единая служба заказчика для координации  территориальных заказчиков на местах. Это позволит установить централизованный контроль за портфелем проектов управляющей  компании или инвестора. Основная функция  данного подразделения — координационно-аналитическая. В задачи, которое оно решает, входит распределение проектов между территориальными заказчиками, формирование производственной программы и контроль её исполнения, помощь в решении проблемных ситуаций. Соответственно и на информационную  систему  возлагается определенный круг задач по связи портфельного  управления  проектами с  управлением  реализацией конкретного проекта. Но необходимо не только реализовать механизм сбора информации, самое сложное и важное — запустить управленческий процесс. В данном случае нужно добиться, чтобы все территориальные службы заказчиков вели проектный учет в соответствии с утвержденными форматами и регламентами. Более того, формат и регламент представления ежемесячной отчетности должен строго исполняться, так как он содержит основные контролируемые параметры проекта: выполнение, финансирование, условия договоров. Но эти параметры особо актуальны на стадии  строительно-монтажных  работ, на этапах же предпроектных проработок и исполнения проекта необходимо еще и отслеживать главные ключевые события на уровне единой службы заказчика, а также ключевые события на уровне территориальной службы, необходимые для реализации главных.