Характеристика стратегического менеджмента

В настоящее время существует множество  определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки  и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние фирмы, как средства связи фирмы с  внешней средой.

Стратегия является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она вырабатывается исходя из целей  фирмы с учетом результатов анализа  внешней и внутренней среды. Она  отличается от миссии тем, что ориентирована  на достижение конкретных целей. Не существует стратегии, единой для всех компаний, также, как и не существует единого  универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем  роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой отдельной  фирмы уникален, так как он зависит  от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения  конкурентов, характеристик производимого  ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды  и ещё многих факторов. И в то же время, есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки  стратегии поведения и осуществления  стратегического управления, что  очень важно в условиях развивающегося кризиса экономики.

Совершенно очевидно, что к одной  и той же цели можно двигаться  различными способами. Например, можно  наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого  и путем увеличения полезности для  потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, принимают  различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и  будет являться решением по поводу стратегии фирмы.

Существует два противоположных  взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на том, что стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором понимании стратегии, которое  и используется в стратегическом менеджменте, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление  развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Схема процесса разработки стратегии  представлена на рисунке 3.

Рисунок 3-Схема процесса разработки стратегии

3.3  
Классификация стратегий

Определение стратегии  для фирмы принципиально зависит  от конкретной ситуации, в которой  она находится. На выбор стратегии  бизнеса влияют сильные стороны  предприятия, его цели, интересы и  отношения руководства к рыночным возможностям и потенциалу фирмы, финансовые ресурсы, квалификация сотрудников, обязательства  предприятия, степень зависимости  от внешней среды, временной фактор, позиция предприятия относительно рынка. Можно сказать, что, сколько  существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это не означает, что невозможно провести типологизацию стратегий. Существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в  которые вписываются стратегии.

Томпсон и Стрикланд  разработали матрицу определения  стратегии бизнеса, основанную на 2-х  составляющих (скорость развития рынка  и уровень развития предприятия, т.е. его конкурентная позиция), характеризующих  позицию предприятия на рынке (рис.4).

1

Рисунок 4-Матрица стратегий бизнеса

Стратегия центрированной диверсификации основана на поиске и использовании  дополнительных возможностей производства новых продуктов, заключенных в  существующем бизнесе и не предполагает перехода на другой рынок (новый продукт - старый рынок). То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое  возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном  рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Стратегия конгломератной диверсификации основана на расширении фирмы за счет производства технологически не связанных  с уже производимыми новых  продуктов, реализуемых на новых  рынках (новый бизнес - новый продукт - новый рынок).

Стратегия горизонтальной интеграции ориентирована на поиск возможностей роста на существующем рынке путем  создания новой продукции на базе привлечения новых технологий (старый рынок - новый продукт - новые технологии).

Стратегии сокращения реализуются  тогда, когда фирма нуждается  в перегруппировке сил после  длительного периода роста или  в связи с необходимостью повышения  эффективности, когда наблюдаются  спады и кардинальные изменения  в экономике, такие, как, например, структурная  перестройка и т.п. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно  для фирмы. Однако необходимо четко  осознавать, что это такие же стратегии  развития фирмы, как и стратегии  роста, и при определенных обстоятельствах  их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные  стратегии обновления бизнеса, так  как в подавляющем большинстве  случаев обновление и рост -- взаимоисключающие  процессы развития бизнеса.

Стратегия вертикальной интеграции направлена на приобретение или поглощение предприятием всей технологической цепочки, в  рамках которой работает это предприятие.

Стратегия концентрации усилий фирмы  на выбранном рыночном сегменте. В  этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенном типе продукции. Фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для  проведения стратегии является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе  потребностей клиентов определенного  сегмента рынка. То есть должна в своих  намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных клиентов.

Стратегия лидерства в минимизации  издержек производства основана на том, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого  она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию  добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип  стратегии, должны иметь хорошую  организацию производства и снабжения, хорошую технологию, а также хорошую  систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано  с себестоимостью продукции, с ее снижением.

Стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают других элементов. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить  новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет  поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке  либо же перехода на новый рынок. Такие  стратегии подразделяются на:

– стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом  на данном рынке завоевать лучшие позиции;

– стратегия развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для уже  производимого продукта;

– стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться  на уже освоенном фирмой рынке.

Ниже приведены типы стратегий  по другой классификации.

Продуктово-рыночная, при которой  фирма расширяется через увеличение номенклатуры продукции или переход  на новый сегмент рынка.

Стратегия маркетинга включает разработку направлений продвижения товара на рынок и послепродажное обслуживание.

Инновационная стратегия включает:

– стратегию капиталовложений в  разработку нового продукта с длительным циклом возврата финансовых инвестиций;

– имитационные инновационные стратегии, при которых новый продукт  как таковой не создается, а заменяется упаковка, название, цвет, но таким образом, что не имеет кардинального значения, т.е. не изменяет базовых характеристик  продукта.

Стратегия зарубежных инвестиций - создание совместных предприятий.

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности осуществляется с выходом на новые рынки.

Стратегия развития, реализуемая через  отчисление средств не только на уже  существующие подразделения, но и на вновь создаваемые.

3.4 Анализ альтернатив и стратегический выбор

Формирование стратегических альтернатив и стратегический выбор - центральный и основополагающий момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического  управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стратегии. Стратегические альтернативы - это набор вариантов стратегического  развития организации, позволяющих  достичь стратегических целей организации  во всем их многообразии. Другими словами, это возможные стратегические направления  движения организации. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации  разные возможности и характеризуется  разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического  выбора.

В процессе разработки стратегических альтернатив и стратегического  выбора укрупнено осуществляются следующие  действия:

1. разрабатывается как можно  большее число возможных стратегических  альтернатив, привлекая к этой  работе не только высших руководителей,  но и менеджеров среднего звена.  Это позволяет не пропустить  потенциально лучший вариант;

2. стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения  развития ситуации во внешней  среде, возможных изменений внутренней  среды организации. В результате  формируется «гнездовая структура»  каждого альтернативного варианта, имеющая несколько уровней иерархии;

3. производится оценка предлагаемых  к рассмотрению стратегических  альтернатив с точки зрения  достижения миссии, стратегических  целей, существующих ограниченных  возможностей их реализации; в  заключение осуществляется стратегический  выбор варианта, наиболее полно  соответствующего стратегической  ситуации.

Рассмотрим процесс формирования и понятие «гнездовая структура»: каждый стратегический вариант представляется в виде соответствующих комбинаций возможных стратегических решений (получивших название «портфель стратегий»). Портфель стратегий - это специфическая  иерархическая структура стратегий, состоящая из трех уровней (рис.5).

Рисунок 5-Уровни формирования портфеля стратегий в организации

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная  стратегия состоит из ряда стратегий  развития отдельных(ого) бизнесов(а) и  функциональных стратегий.

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать  друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего  уровня накладываются ограничения  стратегий более высоких уровней  иерархии.

3.5 Реализация стратегии и контроль

Процесс реализации стратегии  представляет собой единство двух составляющих: стратегических изменений (во всех внутренних переменных организации), которые и  составляют суть практической реализации стратегии, и управления ими. Стратегические изменения - это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в  процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и общей стратегии  в целом.

Любое изменение означает перевод  объекта изменений из одного состояния  в другое. Стратегические изменения  переводят свой объект, коммерческую организацию, из одного стратегического  состояния в другое. И при этом собственно стратегическое развитие организации  заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки  таких последовательных переходов.

Процесс реализации стратегии представлен  на рисунке 6.