Характеристика стратегического менеджмента

Структура организации

Стиль управления

Системы

Персонал

Культура

Рисунок 6-Процесс реализации стратегии

Анализ деятельности фирм, успешно  реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Во-первых, цели, стратегии и планы  были доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и выработать у них обязательства  перед фирмой по реализации стратегии, т.е. неформально вовлечь сотрудников  в процесс выполнения стратегий.

Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых  для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии  в виде целевых установок и  фиксировало достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в организации выполнения стратегии  принадлежит высшему руководству. Его деятельность на этой стадии может  быть представлена в виде пяти последовательных шагов.

Первый шаг - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных  стратегий. При реализации первого  шага решаются следующие основные задачи:

– окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном  анализе и выработке целей  и стратегий;

– более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников  фирмы с целью подготовки почвы  для углубленного вовлечения сотрудников  в процесс реализации стратегий.

Второй шаг состоит в том, что высшее руководство должно принять  решения по эффективному использованию  имеющихся у фирмы ресурсов. При  осуществлении второго шага проводится оценка ресурсов, принимаются решения  по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного  вовлечения сотрудников в процесс  реализации стратегий. Важной задачей  в этом случае является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать получению  дополнительных ресурсов или развитию имеющихся в наличии. Например, это  могут быть программы повышения  квалификации сотрудников.

На третьем шаге высшее руководство  принимает решения по поводу организационной  структуры. Выясняется соответствие имеющейся  организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это  необходимо, вносятся соответствующие  изменения в организационную  структуру фирмы.

Четвертый шаг состоит в проведении необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений  исключительно тонкая, сложная и  болезненная. Изменения не могут  быть проведены без учета объективных  факторов, задающих условия и возможности  проведения таких изменений. Часто  требуется несколько лет для  того, чтобы провести серьезное изменение  на фирме.

При принятии решения о проведении изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для  чего необходимы изменения, к чему они  должны привести, что и как следует  изменить, но также и на том, как  изменения будут восприняты, какие  силы и в какой форме будут  им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений  и какими методами они должны осуществляться.

Пятый шаг предусматривает пересмотр  высшим руководством плана осуществления  стратегии в том случае, если этого  настоятельно требуют вновь возникающие  обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и  должен при определенных обстоятельствах  подвергаться модификации. Однако важно  также избегать изменений плана  всякий раз, когда появляются новые  обстоятельства. Новый план может  быть принят тогда, когда он сулит  значительно большие возможности  получения выгод, чем существующий план.

3.6  
Стратегический контроль

Оценка и контроль выполнения стратегии  являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  ходом процесса достижения целей  и собственно целями, стоящими перед  организацией.

Контроль способствует тому, чтобы  фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым  или желаемым. Он состоит из установки  стандартов, измерения фактически достигнутых  результатов и осуществления  корректирующего воздействии в  случае, если полученные результаты отличаются от установленных величин выше допустимых отклонений. Стратегический контроль в отличие от текущего направлен  на соответствие стратегических результатов  стратегическим целям. Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии  или правильность выполнения отдельных  работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении  того, возможно ли в дальнейшем реализовывать  принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам  стратегического контроля может  касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.

Стратегический контроль - это сбор и обработка информации о реализации стратегии, заданной заранее в стратегических планах или программах, выявление  отклонений, анализ причин, вызвавших  такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Задача стратегического контроля состоит  в том, чтобы не допустить срыва  и достичь стратегических целей.

Процесс контроля начинается с установления целей или стандартов контроля. Затем  следует стадия выработки критериев, оценочных показателей, которые  доводятся до сотрудников и организуется процесс измерения оценочных  показателей. После сравнения оценочных  показателей с целевым в случае выявленных отклонений проводятся корректирующие воздействия, а если необходимо, то и пересмотр критериев. В любом  случае цикл контроля затем повторяется  вновь (рисунок 7).

Рисунок 7-Процесс стратегического  контроля