Информационный менеджмент. Цели, задачи, средства

5 Стадия - выбор стратегии.

Осуществляется  выявление наиболее оптимального для  организации стратегического варианта. В процессе выбора должны быть учтены факторы:

• знание прошлых и текущих стратегий организации;
• риск, степень риска;
• отношение к выбору учредителей;
• фактор времени;
• цели организации;
• возможности организации (ресурсы организации);
• степень зависимости организации от внешней среды;
• обязательства организации по предыдущим стратегиям.

6 Стадия - реализация стратегии.

Данный  этап обязательно должен иметь начальную  стадию, которая предполагает следующие  действия:

1. углублённый анализ среды и преимуществ выбранной стратегии, который осуществляет руководство организации;
2. принятие решений по эффективному использованию имеющихся ресурсов;
3. принятие управленческих решений по поводу организационной структуры;
4. осуществление необходимых изменений по организации и ресурсам.

7 Стадия - стратегический контроль включает в себя ряд элементов:

• устанавливаются показатели, по которым будет производиться оценка выполнения стратегии;
• сравнение реального состояния параметров контроля с желаемым;
• осуществление необходимых корректировок.

Стратегический  контроль осуществляется в течение  всего периода реализации стратегии. Он делает возможным достижение целей  стратегии.

Стратегический  план входит в систему планов организации. В этой системе выделяют три основных элемента:

I. Основные направления деятельности (стратегический план) (от 5 до 10-15 лет);

II. План развития организации (от 1-5 лет);

III. Тактические планы (например, план маркетинга, финансовый план, план развития производства, план закупок, бизнес-план).

Значение  планирования в целом состоит  в том, что планы повышают степень  результативности деятельности организации.

Эффективность деятельности управленческого аппарата организации зависит от целого ряда факторов:

• оснащение организационной и вычислительной техникой;
• использование современных технологий;
• распределение должностных обязанностей в рамках управленческого звена;
• информационное обеспечение управленческой деятельности.

Информация  представляет собой важнейший организационный  ресурс. Она входит в общий комплекс ресурсов фирмы, наряду с кадровыми, финансовыми и т.д. Информация имеет много общих черт с другими ресурсами:

• информацию необходимо планировать с точки зрения выявления потребностей фирмы в ней;
• расходы на получение и использование информации можно оценить с экономической точки зрения и они должны заключаться в общий баланс фирмы;
• информационные потребности могут и должны быть соотнесены с возможностями их удовлетворения, как из внутренних, так и внешних источников;
• при потреблении информация не исчезает, а изменяет свою ценность.

А также  и отличия:

1) Для управления информационными ресурсами необходимо соответствующее обеспечение (кадровое, техническое), то есть фирме нужна специальная служба, которая будет планировать, оценивать и контролировать приобретение и использование ИР.

2) Информация выступает в качестве средства решения управленческих проблем. Информационные массивы должны создаваться и использоваться для решения конкретных задач. Современные технические средства позволяют собирать неограниченные информационные массивы. В результате возникает угроза перенасыщения информационных каналов изменений и ненужной информацией. Необходим контроль за приобретением и использованием информации. Контроль должен быть основан на том, что для принятия управленческого решения необходимо определить количество информации. Когда расходы на приобретение информации повышают её полезность, создаётся положение информационного насыщения. Необходимо обязательное планирование индивидуального плана организации. Важно учитывать, что планирование ИП имеет смысл только тогда, когда охватывает все необходимые информационные каналы.

3) Информация имеет свой жизненный цикл. Будучи товаром, проходит этапы от момента создания до передачи на хранение или уничтожение. Вся информация, независимо от её формы, должна периодически анализироваться с точки зрения того, насколько сведения сохранили свою ценность.

Главная цель системы управления внутрифирменной  информацией (СЛУВИ): создание эффективной  системы информационного обеспечения  процессов управления. Основное внимание должно уделяться не вопросам техники  и организации, а вопросам создания информации, которая будет проходить  через систему информационного обеспечения. Необходимо обеспечить службу реализацией определённых функций:

• создание условий, при которых руководство организации получит возможность принимать более качественные решения на основе информации меньшего количества, но лучшего качества;
• формирование у руководства организации отношения к информации как к ценному организационному ресурсу. Рекомендуют использовать рекламные методы, мероприятия по повышению квалификации и т.д.
• СЛУВИ должна внедрить в каждом подразделении практику составления планов развития ИР.
• выявление достижений в области информатики и обеспечение их внедрения в информационную деятельность фирмы;
• организация демонстрации преимуществ централизованного управления ИР.

На  начальном плане СЛУВИ включали в себя отделы по обработке текста и вычислительный центр. В дальнейшем в структуру СЛУВИ стали вводиться: отдел передачи информации, электронной  почты, отдел телефонной и телеграфной  связи, отдел анализа использования  информации и т.д. В настоящее  время большое внимание уделяется  поиску новых организационных решений, которые могли бы повысить эффективность  службы. Некоторые крупные американские фирмы вводят специальные группы экспертов-ревизоров. Они должны заниматься оценкой системы информации, существующей в фирме, оценкой технических  средств, используемых в фирме для  обработки и продвижения информации, анализ кадрового обеспечения системы  информационной деятельности фирмы.

Перед СЛУВИ выдвигаются определённые задачи:

1. служба должна внедрять содержание информации, которая требуется для удовлетворения потребностей управления всех уровней;
2. служба должна разработать положения, которые определяют объём, скорость, качество информации;
3. служба должна устанавливать последовательности выполнения процедур, которые связаны с составлением, передачей, обработкой и использованием информации;
4. выявление наиболее целесообразных организационных форм управления внутрифирменной информацией с учётом особенностей организации;
5. СЛУВИ должны осуществлять централизованное планирование всей деятельности по приобретению и использованию, обработке, хранению и выдаче информации;
6. установление системы приоритетов в информационном обслуживании руководителей различного уровня;
7. разработка различных мер, которые способствовали бы повышению её эффективности;
8. осуществление мероприятий по обучению и повышению квалификаций специалистов.

Обработка информации должна рассматриваться  как сфера деятельности, которая  способствует улучшению и ускорению  решения управленческих задач.

Высокоэффективная система информации может быть создана как при участии руководителей, так и при участии сотрудников фирмы.

При создании СЛУВИ требуется внедрение  новейших технических достижений в  обработке информации.

Огромное  значение в повышении эффективности  информационного обеспечения играет руководитель СЛУВИ. Он должен чётко представлять себе, по каким направлениям развиваются технические средства обработки информации, знать преимущества новейших разработок, определить, в какой мере эти достижения целесообразны и рациональны в условиях данного предприятия.

В организациях должны постоянно совершенствоваться организационные формы работы самих  сотрудников и управленческого аппарата.

Руководитель  СЛУВИ должен обеспечить для своего коллектива выполнение ряда условий:

• огромное внимание должно быть уделено формированию социально - психологического климата;
• руководитель должен обеспечить установку оборудования, которое поможет более полно обеспечить информационные потребности фирмы;
• обеспечение подбора квалифицированного штата.

Эффективность СЛУВИ во многом зависит от гибкости персонала, от его готовности к постоянному обновлению, совершенствованию. Особенно актуальна проблема перевода сотрудников к новым технологиям, к приёмам труда, перевод сотрудников к использованию более современных средств. Продуктивность решения проблемы зависит от качественной диагностики персонала с точки зрения того, насколько целесообразно работать с ним по данному вопросу и необходимости подготовить сотрудников к восприятию новой информации.

Диагностика персонала предполагает:

• отсев сотрудников, на обучение которых не стоит тратить ни время, ни деньги;
• определение оптимальных способов работы.
• определение критериев эффективности обучения каждого сотрудника

Обучение  новым информационным технологиям  должно быть разведено на два направления:

1. Развитие новых знаний и навыков;
2. Развитие личностного потенциала.

Информационная система  и информационные технологии как  средства информационного менеджмента

В управленческой практике информационная система или система информационного обеспечения – это система сбора, хранения, накопления, поиска и передачи данных, применяемых в системе управления.

В настоящее  время известно два подхода к разработке системы информационного обеспечения:

1. Функциональный подход.

Каждое  подразделение фирмы самостоятельно организует и осуществляет операции по приобретению и обработке информации. Этот подход строится на том убеждении, что процесс подготовки и обработки  информации неотделим от процессов  производства и управления. Системы  ИО, построенные на основе этого  подхода, называются организационно-функциональными  или линейно - функциональными.

Система имеет свои «минусы»:

• организационно-функциональные системы приводят к значительному дублированию информации;
• в проблемных ситуациях, которые требуют оперативного решения, ИС не проявляет значительной гибкости;
• на управленческие структуры и каналы связи ложится значительная нагрузка.
• между функциональными подразделениями отсутствуют горизонтальные связи и это затрудняет и увеличивает по времени процесс передачи и анализа информации.

2. Системный подход.

Процессы  сбора, обработки и передачи информации обособлены от процессов производства и управления. Процесс управления делится на творческие и технические работы. Отсюда происходит выделение в особую группу технических работников аппарата управления.

Выявлены  свои «плюсы»:

• позволяет централизовать работы по сбору, обработке, хранению и передаче информации пользователям. В качестве пользователей выступают руководители;
• возможность многократного использования информации.

Системы ИО, построенные на основе этого  подхода, называются интегрированными. Любая интегрированная система включает три основных компонента:

1. Банк данных;
2. Подсистема планирования – обеспечивает все управленческие звенья информацией, которая необходима для корректировки и использования долгосрочных планов.
3. Подсистема слежения – направлена на то, чтобы обеспечить управленческие звенья информацией о том, в какой мере фактическое состояние объекта соответствует запланированному.

Информационная  система состоит из определённых компонентов:

• компонент высококвалифицированных работников. Этот компонент включает инженерно-технический персонал, обслуживающий персонал, руководителей всех управленческих звеньев и уровней;
• информационные ресурсы, используемые в управленческой деятельности;
• материальные ресурсы – носители информации, технические средства сбора, обработки, хранения, передачи информации.
• каналы циркулирования информации.

Информационная  система – человеко-машинная система. Данная система характеризуется техническими показателями, по которым можно судить о её качестве (объём основных массивов информации, пропускная способность информационных каналов, способность хранения информации, быстродействие, надёжность). Важное значение для обеспечения работы системы имеет человеческий фактор. Именно человек обеспечивает окончательный выбор. Человек – это и самый надёжный и самый ненадёжный элемент системы ИО.

Информационные  системы могут быть квалифицированы  по различным признакам:

• централизованные (например, интегрированная ИС);
• децентрализованные (организационно-функциональные).
• комплексные (обеспечивают весь спектр информационных действий);
• локальные (обеспечивают отдельные направления информационных потребностей фирмы).

ИС  должны соответствовать ряду требований: