Инновационное поведение персонала в ОАО АКБ «Банк Хакасии»

Участие в организационном развитии, т.е. участие организации, подразделения или производственной группы в различных плановых мероприятиях позволяет не только минимизировать сопротивления организационным инновациям, но и привлечь сотрудников к инновационному поведению в организации. Виды участия в организационном развитии (по С.Д. Резнику)²²:

• Диагностические меры – сбор информации о состоянии организации или ее подразделений при помощи интервью, анкет, наблюдений и иных методов;
• Меры по использованию результатов обследования – передача информации, полученной в результате диагностических мер, членам организации и разработка планов действий на основе этой информации;
• Меры по изменению техноструктуры или структуры – предназначены для усовершенствования организационной структуры или процедур выполнения заданий;
• Меры по межгрупповому взаимодействию – предназначены для повышения эффективности взаимодействий между взаимозависимыми рабочими группами и др.

Но мало иметь сотрудников с  инновационным поведением, «предприятию необходимо владеть инструментом оценки инновационной активности своих  сотрудников чтобы постоянно  удерживать возросшие темпы производства с помощью организации непрерывных  процессов разработки новых или усовершенствования продуктов»²³.

Что возможно сделать посредством  анкетирования работников, проведение инновационных игр²⁴ (позволяет выявить способность сотрудников мыслить креативно, неординарно; разрабатывать нестандартные решения и реализовывать их, работая в команде) и расчета оценочных коэффициентов, таких как²⁵:

1. Коэффициент участия в подаче предложений:

К_у.= С₁/С,

где С₁ – численность работников, подавших предложения;

 С – общая численность работников подразделения.

2. Коэффициент полезности предложений:

К_п = П₁/П,

где П₁ – количество принятых предложений;

 П – количество поданных предложений.

Вывод по главе. Инновационное поведение работников проявляется в их отношении к инновациям и может выражаться в стремлении к внедрению инноваций и в сопротивление инновациям. Причем отношение к инновационному поведению (негативное или позитивное) и, как следствие, выбор стратегии поведения для каждого сотрудника является индивидуальным понятием, которое представляет собой совокупность нескольких причин, стереотипов и факторов и задача руководителя состоит в том, чтобы сократить влияние негативных факторов и увеличить влияние позитивных.

Инновационное поведение работников является одним из важнейших факторов, влияющих на внедрение инноваций, а значит на поддержание и повышение конкурентоспособности организации, поэтому необходимо вести мониторинг инновационной активности сотрудников и создавать соответствующие мотивационные программы.

 

Глава 2. Технологические основы инновационного поведения персонала в ОАО АКБ «Банк Хакасии»

2.1 Описание  объекта и методов исследования

Объектом исследования данной курсовой работы является коллектив АКБ «Банка Хакасии».

Акционерный коммерческий банк «Хакасский республиканский банк - Банк Хакасии» (открытое акционерное общество) зарегистрирован Центральным Банком Российской Федерации 21 декабря 1998 года.

Уставный капитал банка составляет 295.9 млн. руб., чистые активы на 01.07.2011 г. – 3 млрд. 815 млн. 288 тыс. руб.

АКБ «Банк Хакасии» (ОАО) – универсальное кредитное учреждение, оказывающее полный спектр банковских услуг. Взвешенное динамичное развитие позволяет на протяжении 12 лет занимать устойчивые позиции на территории Республики Хакасия и юга Красноярского края.

АКБ «БАНК ХАКАСИИ» (ОАО) - крупнейший самостоятельный банк Республики Хакасия по величине чистых активов. Основными видами деятельности являются корпоративные и розничные услуги, проекты по стимулированию экономики региона и доступности банковских продуктов населению.

Основные цели: содействие развитию экономики Республики Хакасия и получение прибыли.

Сеть подразделений Банка насчитывает 25 подразделений, в том числе 1 филиал и охватывает около 90% населенных пунктов  Республики Хакасия и юга Красноярского  края.

Кроме того, АКБ «БАНК ХАКАСИИ» (ОАО):

• уполномоченный Банк Правительства Республики Хакасия;
• член Ассоциации региональных банков «Россия»;
• участник межбанковской платежной системы «Золотая корона»;
• член системы страхования вкладов.
• аффилированный член международной платежной системы MasterCard под спонсорством АРЧЕ.

Банку доверяют свои сбережения более 27 тысяч вкладчиков, предпочитают осуществлять расчетно-кассовое обслуживание более 6 тысяч корпоративных клиентов.

Общее количество эмитированных дебетовых  пластиковых карт системы «Золотая корона» превышает 65 тысяч.

Сеть банкоматов и иных терминалов обслуживания по состоянию на 01.04.11 г. состоит из 44 банкоматов, 37 торговых и 38 кассовых терминалов, 56 терминалов самообслуживания по приему платежей от населения (Cash-терминал).

Исследование проводилось в Управлении ценных бумаг и инвестиций банка. Основными функциями которого являются:

• Операции со всеми видами Государственных ценных бумаг.
• Операции с корпоративными акциями, облигациями (покупка, продажа, андерайтинг и др.), управление портфелем ценных бумаг банка, приобретение банком в целях управления.
• Операции с векселями банка.
• Анализ коньюктуры рынка капиталов, действующего законодательства.
• Анализ инвестиционных проектов и организация их реализации.
• Бухгалтерский учет операций с ценными бумагами.
• Прочие операции связанные с обращением ценных бумаг.

Штат данного Управления состоит из 19 сотрудников (операционалистов, бухгалтеров, специалистов, руководителя Управления и его заместителя).

В ходе проведения исследования были использованы следующие методы: теоретический анализ литературы и периодической печати, синтез, реферирование, цитирование, а так же тестирование и статистические методы.

В исследовании были использованы тесты  «Экспресс-оценка готовности компании к самостоятельной реструктуризации», «Готовы ли вы к нововведениям?», «Групповые роли».

Экспресс-оценка готовности компании к самостоятельной реструктуризации²⁶ позволяет определить готово ли предприятие решать любые проблемы, либо ему не обойтись без консультантантов, либо необходима срочная реструктуризация. Тест состоит из двух блоков: «Оценка стратегического ресурсного потенциала» и «Оценка конкурентоспособности» (21 и 29 утверждений соответственно, каждому необходимо поставить оценку в диапазоне от -3 до 3).(Приложение 2).

Тест «Готовы ли вы к нововведениям?»²⁷ Предлагаемая методика позволяет выявить возможности сотрудников влиять на развитие своей организации, определить возможность получения поддержки организации при проведении изменений. Тест состоит из 75 утверждений, каждое из которых необходимо оценить в баллах от 1 до 4 (Приложение 3).

Опросник самовосприятия²⁸ (тест «Групповые роли» М. Белбина) помогает выяснить ролевую принадлежность сотрудников, определить склонность каждого члена коллектива к выполнению определенных функций, в данной работе важно выявить сотрудников с ролью – «Генератор идей», как людей способных к инновациям. Тест состоит из 7 блоков (по 8 утверждений), баллы необходимо распределить в каждом блоке так, чтобы в сумме их было 10 (Приложение 4).

2.2 Результаты  исследования инновационного поведения в коллективе ОАО АКБ «Банк Хакасии»

 

Исследование проходило в АКБ  «Банк Хакасии» в течение двух рабочих дней. В первый день сотрудникам были выданы тестовые материалы, в конце второго дня выполненные методики были собраны для дальнейшего анализа. В результате исследования проведенного в Управлении ценных бумаг и инвестиций банка удалось выяснить, что в коллективе существует хороший инновационный потенциал, некоторые сотрудники имеют предрасположенность к новаторству, инновационному поведению, а организация в состоянии самостоятельно внедрять изменения в свою деятельность.

Экспресс-оценка готовности компании к самостоятельной реструктуризации показала, что в организации имеются некоторые «белые пятна» в сфере инновационности, необходима личная заинтересованность руководителя в проведении изменений. Итоговые результаты данного исследования представлены в табл. 3 (общие результаты в Приложении 5).

Таблица 3

Итоговые оценки тестирования по методике экспресс-оценки готовности компании к самостоятельной реструктуризации

Респонденты	Итоговые оценки
	Ресурсный потенциал (баллы)	Конкуренто-способность (баллы)	Готовность организации к самостоятельной реструктуризации (баллы)
Руководитель	15	-14	1
Сотрудники	16,28	27,36	43,64
Средневзв. оценка	15,64	6,68	22,32

 

Причем оценки руководителя Управления и сотрудников существенно отличаются. Руководитель оценивает конкурентоспособность  организации значительно хуже, чем  сотрудники, считает, что необходимо повышать конкурентоспособность, возможно, с привлечением консультантов. Сотрудники считают, что организация способна сама разработать и реализовать планы изменений и внедрения инноваций. Следовательно, сотрудники уверены и в потенциале предприятия, и в своем собственном необходимом для проведения изменений.

Вероятно, руководитель более требовательно  и критично оценивает положение  организации, а сотрудники, возможно, не знают о существовании некоторых  «подводных камней» в работе организации. Отмечаются серьезные расхождения в оценке руководителем и сотрудниками следующих параметров:

• Технико-экономические характеристики основных производственных фондов высоко оценены сотрудниками в отличие от руководителя.
• Надежность и скорость информационных потоков. По мнению сотрудников, информация поступает не вовремя, с искажениями, документы теряются. Руководитель так не считает.
• У руководителя существует боязнь внедрения инноваций, пренебрежение информацией о положительном опыте других организаций и инноваций в них.
• По мнению руководителя системы мотивации и оплаты труда постоянно совершенствуются и адаптируются к изменившимся условиям, однако персонал считает, что системы мотивации в организации не побуждают сотрудников к повышению продуктивности труда.

Иными словами, в организации существуют некоторые проблемы как с ресурсным потенциалом, так и с конкурентоспособностью, однако существует способ их решения. Также необходимо отметить существующее разночтение некоторых аспектов деятельности организации у руководителя и сотрудников. В то же время выявлено, что сотрудники обладают инновационным потенциалом и способностями к его реализации.

По результатам теста «Готовы ли вы к нововведениям?» (средние оценки представлены на рис. 2) можно сделать следующие выводы:

• Сотрудники проявляют личную инициативу либо одобряют инициативность в организации;
• Сотрудники обладают организаторскими способностями и могут использовать их на практике;
• В некоторой степени сотрудники ожидают изменения организационного климата.

Рис.2 «Оценка возможности влияния на развитие организации»

Иными словами, сотрудники обладают и  личной инициативой и личными  организаторскими способностями, однако не всегда могут использовать эти  навыки в трудовой деятельности ввиду  особого климата, преобладающего в организации, который не всегда позволяет повлиять на инновационное развитие организации.

Ролевой набор коллектива достаточно сбалансирован. Все групповые роли, согласно выделенным М. Белбином, представлены (Приложение 6). Реальный руководитель отдела обладает ярко выраженными организаторскими способностями. В коллективе трое сотрудников имеют основную роль - «генератор идей», у двоих это второстепенная роль. Такие сотрудники - источник идей. Они умны, имеют богатое воображение, креативность, двигатели инновационных преобразований в коллективе. Следовательно, коллектив способен к инновационному поведению, внедрению изменений в организации, но в то же время коллективу не хватает ответственных исполнителей и грамотных формирователей, которые бы постоянно мотивировали коллектив к работе.

В целом Управление ценных бумаг и инвестиций является достаточно сбалансированным коллективом, с хорошим инновационным потенциалом, инновационными навыками. Однако для возможности применения их на практике у сотрудников существуют некоторые барьеры со стороны руководства и организационного климата. Вследствие принятия мер для устранения этих барьеров, возможно повысить уровень инновационной активности поведения сотрудников.

3. Предложения и рекомендации по повышению инициативности сотрудников ОАО АКБ «Банк Хакасии» в сфере инновационного поведения

При исследовании организации инновационной  деятельности ОАО АКБ «Банк Хакасии» было выявлено, что в организации  не ведется никакой работы в сфере  инновационного поведения сотрудников, и внедрения инноваций в целом, не смотря на то, что коллектив обладает инновационным потенциалом. Кроме того, инновационная деятельность в организации не имеет регламентации. Вследствие чего в первую очередь необходимо в должностные инструкции руководителей и в положения о структурных подразделениях внести статьи об обязательной инновационной активности сотрудников.