Инновационные стратегии корпорации, холдинга, финансово-промышленной группы

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

 

"Самарский государственный экономический университет"

 

 

 

 

кафедра «Менеджмента»

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

 

по  курсу  «Инновационный менеджмент»

 

Вариант № 3

 

 

 

 

 

Выполнил:      

Студент 2 курса 

Специальности «Менеджмент организации»

факультета  ВВиДО

Семагин М.В.

 

Руководитель: Чечин О.П.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Самара 2012

Содержание:

Инновационные стратегии корпорации,

холдинга, финансово-промышленной группы.

 

1. Основные черты и сферы деятельности ........................................... 2
2. Роль в экономике и инновационном процессе……………………… 3
3. Стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов….. 4-8
4. Стратегия инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций…………………………………………………………………… 9-12
5. Эволюционный путь развития………………………………………. 13-14
6. Список использованной литературы ………………………………… 15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

1. Основные черты и сферы деятельности.

Важная роль в осуществлении  наукоемких и сложных инновационных идей принадлежит объединениям предпринимательских организаций: консорциумам, концернам, холдинг-компаниям, финансово-промышленным группам и другим ассоциациям и союзам юридических лиц.

Крупный бизнес обычно взаимодействует  с инновационной деятельностью либо путем покупки идей государственных разработок в интересуемой их сфере, или организации использования разработок индивидуальных инноваторов, а также путем создания либо своих исследовательских бюро и отделов, либо создания совместной научно-технической деятельности между несколькими крупными корпорациями как  в форме только купли-продажи проектов, так и проведения совместных исследований.

Практика показывает, что на каждом гиганте-предприятии существуют свои лаборатории по проведению исследований и разработок, которые тщательным образом скрываются от конкурентов. Следовательно, создание альянса между несколькими корпорациями, работающими на одном рынке по поводу инноваций, практически исключены. Эти отношения чаще всего происходят в виде шпионажа или же легальной купли-продажи нововведений.

Если же все-таки альянс состоялся, то строится он на основе соглашений об обмене информацией, “ноу-хау”, технологической  документацией. Соглашением предусматривается  порядок поступления прибылей в  общий фонд и распределение по ранее произведенным соглашениям.

Еще одним видом альянсов в данной области являются консорциумы, которые  размещают совместно займы, проводят финансовые или коммерческие операции для осуществления стратегических работ в области инноваций. Обязательным моментом этих союзов является распространение результатов научного достижения между участниками для дальнейшего, уже самостоятельного производства.

Этот вид альянсов получил широкое  распространение. В США, например, численность  консорциумов в сфере инновационной деятельности составляет свыше 60.

Наиболее эффективными, по мнению западных специалистов, являются консорциумы,  образуемые промышленными корпорациями для проведения собственных научно-технических  разработок, имеющие свои лаборатории  и персонал от каждой корпорации. Также к эффективным относят консорциумы, создаваемые для стимулирования исследовательских работ “на стороне”.

В большинстве случаев участниками  таких объединений становятся не только промышленные корпорации, но и  университеты, располагающие лабораториями и высокопрофессиональными кадрами.

 

 

 

 

3

2. Роль в экономике и инновационном процессе.

Крупные организации постоянно  подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1-2%, но они же создают от 1/3 до ½ ВНП и выпускают более половины всей промышленной продукции.

Наряду со слабыми сторонами виоленты, несомненно, обладают многими преимуществами.

Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных  компаний, - предсказуемый, текущий, программно-целевой  научно-технический прогресс (рискованные  прорывы в неизвестное – шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии.

Для крупных фирм жизненно-важное значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение  этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов.

Не отказываются виоленты подключиться и к производству новых продуктов  на этапе созревания их массового  рынка.

 

4

2. Стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов

 

Существует две основных стратегии вывода товара на новый рынок:

 • Стратегия "новый товар  на старом рынке" (инновация)  может быть ориентирована, во-первых, на подлинные инновации, т.  е. на действительно новые товары; во-вторых, на квазиинновации (обновленные  старые товары); в-третьих, на новинки, являющиеся, в сущности, новинками только для самого предприятия (подстратегия "я тоже").

  • Стратегия "новый товар  на новом рынке" (диверсификация) означает переход предприятия  на новые сферы деятельности  путем:

  1. Горизонтальной диверсификации (производитель автомобилей начинает выпускать холодильники и пылесосы, а производитель настольных компьютеров - переносные компьютеры);

2. Вертикальной диверсификации (производитель  кожзаменителей начинает выпускать  кожгалантерею и обувь);

3. Не связанной диверсификации.

 Таким образом, диверсификация  – это стратегия, связанная  с коренным изменением стратегических  зон бизнеса и товарного ассортимента  фирмы.

 В этом случае предприятие  отделяется от исходных сфер  деятельности и переходит  к новым.

 Причинами этого могут быть:

1. Стагнирующие рынки

2. Финансовые выгоды

3. Уменьшение риска

 Диверсификация часто является  вынужденной стратегией для фирмы.  Наряду с диверсификацией фирма  может использовать другие стратегии  по различным стратегическим зонам бизнеса.

1. Типы диверсификации

 Имеется два главных типа  диверсификации - связанная и несвязанная.  Связанная диверсификация представляет  собой новую область деятельности  компании, связанную с существующими  областями бизнеса (например, в  производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии).

 Несвязанная диверсификация - новая  область деятельности, не имеющая  очевидных связей с существующими  сферами бизнеса.

 Большинство компаний обращаются  к диверсификации тогда, когда  они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса. Диверсификация может осуществляться следующими путями:

  - через внутренний рынок  капиталов;

- реструктурированием;

- разделением функций или ресурсов.

 Связанная диверсификация предпочтительнее  несвязанной, так как компания  действует в более известной  обстановке и меньше рискует.

2. Стратегии диверсификации

5

Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей  роста на существующем рынке  за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма  расширяется за счет производства  технологически не связанных  с уже производимыми новых  продуктов, которые реализуются на новых рынках

 Центрированная диверсификация  применяется предприятиями достаточно  часто. Такая стратегия требует  налаженного сбыта, эффективного  управления, тщательной проработки  потребностей потребителей и  посредников.

 Горизонтальная диверсификация практически не применяется на российском рынке. [5, 276c.]

 Конгломеративная диверсификация, сопоставимая с созданием предприятия  “с нуля”, применяется российскими  предприятиями повсеместно. Предпосылками  для нее часто является значительное  накопление капитала в сочетании с нецелесообразностью его применения в основном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка, и представления руководства о рыночных возможностях в несвязанных с основной деятельностью областях. Решение о конгломеративной диверсификации часто принимается под влиянием моды. Например, добрая половина из существующих в Москве 2500 туристических агентств является “жертвами” моды, созданными на основе радужных представлений руководства крупных предприятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть агентств убыточна. Стратегия конгломеративной диверсификации требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансов и управления предприятия.

 Некоторые специалисты выделяют  также стратегию вертикальной  диверсификации. Эта стратегия предполагает освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов.

 Стратегия конгломеративной (чистой) диверсификации видов деятельности, при которой между отдельными сферами бизнеса не существует никаких общих связей и элементов совпадения в области их производственно коммерческой деятельности, а происходит только передача денежных средств. В то же время с точки зрения современной теории стратегической теории менеджмента более предпочтительной представляется стратегия концентрической (центрированной) диверсификации, когда отдельные направления бизнеса хотя и различны, но обладают каким-либо типом соответствия или общности (общая технология, каналы маркетинга, поставщики и источники сырья, методы управления и т.д.).

 

6

 Данный вид диверсификации  ориентирован на получение "синергетического  эффекта", усиливающего конкурентную  позицию компании по двум основным причинам: экономии на масштабах деятельности и повышении устойчивости компании в кризисные моменты благодаря связям и взаимной поддержки направлений бизнеса.

3. Типы компаний и диверсификация

 Стратегия инновационного развития  фирмы является основой создания и удержания конкурентных преимуществ

 Некоторые специалисты предлагают 4 типа стратегий (или типа компаний) в зависимости от их целей:  виолентную, коммутантную, патиентную, эксплерентную. [1, 79c.]

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства. Фундаментальный источник сил – массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности.

 Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).

 К ним относится большинство  российских крупных промышленных  предприятий.

 Патиентная (нишевая) стратегия  типична для фирм, вставших на  путь узкой специализации для  ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.

 Их девиз: «Дорого, зато  хорошо».

 Они стремятся уклониться  от прямой конкуренции с ведущими  корпорациями. Эти фирмы называют  «хитрыми лисами» экономики.

 Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными.