Инновационные стратегии корпорации, холдинга, финансово-промышленной группы

 Вероятно, в дальнейшем в  патиенты превратятся многие  наши передовые предприятия, в  том числе бывшие оборонные.

 Коммутантная (соединяющая) стратегия  преобладает при обычном бизнесе  в местных (локальных) масштабах.  Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а не редко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы», – лозунг коммутантов.

 Виоленты и патиенты не  всегда могут удовлетворить индивидуальные  потребности, тогда на сцену  выступают коммутанты, готовые использовать  любую возможность для бизнеса. Они получили название серых мышей. Повешенная гибкость коммутантов позволит им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

7

 Коммутантная стратегия характерна  для многих частных российских  фирм.

 Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений, преимущественно 1-го хода.

 Среди подобных фирм первопроходцы  в выпуске персональных компьютеров,  биотехнологии и др.

 Сила эксплерентов обусловлена  внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального  присутствия на рынке. Они в  85 случаях из100 терпят крах, но  за счет 15 случаев получают огромный  технический, финансовый и моральный  успех. Они являются двигателем научно-технического прогресса.

 Девиз эксплерентов: «Лучше  и дешевле, если получится».

 Труднее всего фирмам, придерживающимся  стратегии эксплерента, т.к. им  для выживания приходиться одновременно  повышать качество товаров и  снижать их себестоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации производства, фирме часто приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли. Фирмы коммутанты и патиенты при сохранении на прежнем уровне издержек производства (при сохранении технологии и организации производства) повышают качество выпускаемых товаров путем внедрения инноваций. Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в совершенствование технологии, организации производства, труда и управления. Фирмы, не внедрившие своевременно инновации в продукт и процессы, оказались неудачниками, рынок в соответствии с объективным законом конкуренции их вытеснил (или вытеснит).

 Из рассмотренных стратегий  наиболее рискованной является стратегия эксплерентов, т.к. им приходится решать двойную задачу. Однако на частичном улучшении трудно удержаться на рынке. Исследования показывают, что главным фактором успеха новых товаров на рынках является повышение их качества.

 В настоящее время крупные компании формируют свои стратегии на основе следующих принципов:

- диверсификация выпускаемых товаров;

- сочетание в портфеле товаров,  совершенствуемых в результате  внедрения различных видов инноваций;

- повышение качества товаров  и ресурсосбережение за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности;

- применение по различным товарам,  в зависимости от их конкурентоспособности,  различных стратегий: виолентов,  патиентов, коммутантов или эксплерентов;

- развитие международной интеграции и кооперирования;

- повышение качества управленческого  решения и др.

 Из сказанного можно сделать  вывод: фирму можно назвать  по типу стратегии только в  том случае, когда она специализируется  на одном виде 

8

выпускаемого товара или выполняемой услуги. Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто применяет разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме. [1, 82-83c.]

 В целом анализ стратегий  функционирования крупных фирм  показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции среди других структур рынка увеличивается доля эксплерентной стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9

4. Стратегия  инновационных исследовательских  и разрабатывающих организаций.

Реальные конкурентные преимущества товаропроизводителя  на рынке зависят от ряда факторов общего и частного порядка. Несмотря на их относительное разнообразие, можно утверждать, что важнейшими являются факторы, определяющие условия выбора конкурентной стратегии развития организации и особенности процесса ее реализации.

В рамках общей  стратегии организации можно  выделить ее составляющие, одной из которых является инновационная  стратегия.

Усложнение  производственных процессов, повышение  наукоемкости выпускаемой продукции, изменение внешней среды организации  обуславливают повышение требований к содержанию ее политики, стратегии и тактики, к качеству менеджмента. В этой ситуации основным условием эффективности деятельности любого хозяйствующего субъекта становится уровень его реальной и потенциальной инновационности. Поэтому вполне логично определить инновационную стратегию как ключевое звено в организационной стратегии, не умаляя при этом роль и значение других ее элементов.

Инновационная стратегия как составная часть  общей стратегии организации  представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Она реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы организации.

Содержание  инновационной стратегии обуславливается  ее характером, особенностями инновационной  деятельности организации и взаимосвязями  между основными элементами единой организационной стратегии.

Как показывает практика «характер» инновационной  стратегии, реализуемой организацией, определяется рядом особенностей.

Особенности планирования проявляются в процессе определения  его реальных временных и количественных границ, принципов формирования и распределения всех видов ресурсов организации, возможностей применения различных приемов и методов управления нововведениями, известных из практики.

Суть особенностей финансового регулирования составляют: принципы, критерии и факторы оценки эффективности инновационных программ, разрабатываемых и реализуемых в соответствии с инновационной политикой организации, условия и конкретные формы распределения финансовых ресурсов между этапами инновационного процесса, отдельными исполнителями и т.п.

Выявление особенностей организации работ и стимулирования персонала необходимо для обеспечения поступательности и непрерывности инновационного процесса, для активизации индивидуальной и коллективной творческой

 

10

инициативы  работников независимо от уровня квалификации и должностных обязанностей.

Специфика инновационной  стратегии организации зависит  от профиля ее деятельности, уровня производственно-технического развития, направленности и объема, реализуемых  в производственных и исследовательских  подразделениях работ в рамках инновационного цикла по различным видам новшеств, сферы их применения.

Оценивая инновационную  стратегию организации, следует  учитывать высокую зависимость  перспектив ее развития от результатов  деятельности предыдущих периодов, накопленного потенциала.

Большое влияние  на содержание и результаты инновационной  стратегии оказывают интенсивность  и качество взаимодействия между  специализированными и профессиональными  подразделениями.

Ответственность за инновационную стратегию, от которой  зависит выживание организации, лежит на управляющих, а задача высшего руководства – выявить управленческий потенциал для конкретных условий функционирования организации, систематически просматривать свои «внутренние» запасы управленческих талантов, устанавливать масштабы и цели необходимой управленческой подготовки и выделять соответствующие ресурсы.

Но в любом  случае приоритеты инновационной стратегии  товаропроизводителя ограничиваются ее инновационным потенциалом в  сфере производственной (основной) деятельности.

Основные виды инновационной стратегии:

В зависимости  от условий микро- и макросреды организация  может выбрать один из основных видов  инновационной стратегии: адаптационный, оборонительный, пассивный творческий, наступательный, активный.

В общем виде сущность адаптационной стратегии состоит в проведении частичных, непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся в организации структур и тенденций деятельности. В этом случае инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.

В рамках адаптационной  стратегии выделяются: защитная стратегия – комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукций. В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях либо создание на рынке данной продукции условий, не приемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы, либо переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций. Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в

11

достаточно  короткие сроки, поэтому организация  должна иметь определенный научно-технический задел и устойчивое положение, чтобы достигнуть ожидаемого результата;

стратегия инновационной  имитации предполагает, что товаропроизводитель  делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Вместе с тем вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства по сравнению с разработчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка;

стратегия выжидания  ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой  неопределенности внешней среды  и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности организациями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой по размерам организацией, и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие организации также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок. Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель, прежде всего, стремиться убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт организации-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но, в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной организацией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти организацию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против организации-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной и достаточно продолжительной;

стратегия непосредственного  реагирования на нужды и запросы  потребителей применяется обычно в  области производства промышленного  оборудования. Ее реализуют небольшие  по размерам организации, выполняющие  индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают главным

12

образом этапы  промышленной разработки и сбыта  новшества, тогда как весь объем  НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой организации. Организации, реализующие данную стратегию, не подтверждены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла. Кроме небольших специализированных организаций стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных организаций, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки адаптировать свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствии с содержание предлагаемых заказов.