Инновационный менеджмент

Характерные черты российских предприятий первого уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

• понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;
• слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить — тем лучше) и любые проблемы со сбытом отпадут сами собой;
• чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.
• недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;
• непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом. Доминирование в РФ компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конкуренции на внутреннем рынке из-за его не насыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят, и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа, тесными связями уцелевших на рынке предприятий с местными или федеральными органами власти, бюджетными деньгами. С другой стороны, оно объясняется упорством (заслуживающим лучшего применения), с которым органы государственной власти всех уровней противятся банкротству явно неконкурентоспособных предприятий (не забывая при этом стенать о недоборе налогов, как если бы кандидаты в банкроты могли бы наполнить федеральный и местный бюджеты). Все же происходит наоборот: бюджеты "тощают". Ведь в интерпретации многих менеджеров таких компаний бизнес — это, прежде всего, умение урвать как можно больше из госбюджета.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве.

К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся:

• превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;
• стремление стать маркетингово ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка;
• более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся "подтягиваться" к основным конкурентам по этим параметрам;
• изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь па их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;
• ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии (не следует путать с регулярным менеджментом), обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу "разумной достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

  Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

• в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;
• такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными;
• производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;
• в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период — подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;
• любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Инновационный менеджмент

2.1 Инновационный менеджмент и научно-техническая политика

Инновационный менеджмент – одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его цель – определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработки и внедрение новой продукции; модернизации и усовершенствования выпускаемой продукции; дальнейшего развития производства традиционных видов продукции; снятия с производства устаревшей продукции5.                                                                          

Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии инновации мер, направляемых на её реализацию. Разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направление стратегии фирмы, так как определяет все остальные направления её развития. Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает:

• разработку планов и программ инновационной деятельности;
• наблюдение за ходом разработки новой продукции и её внедрением;
• рассмотрение проектов создания новых продуктов;
• проведение единой инновационной политике: координация деятельности в этой области в произведённых подразделениях;
• обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;
• обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом;
• создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем – от идеи до серийного производства продукции.

Научно-техническая политика Разрабатываемая в производственном отделении научно-техническая политика выступает как средство реализации, во-первых, общей хозяйственной политики фирмы и, во-вторых – оперативно-хозяйственных задач, решаемых в производственном отделении.

Она ориентирует деятельность производственного отделения по тем направлениям, которые могут обеспечить повышение эффективности производства путём создания и выпуска продукции, отвечающей спросу и потребностям потребителей, укреплению экономического потенциала фирмы.

Перед научно-технической политикой стоят следующие основные задачи:

• быстрая и чёткая адаптация производства к постоянно меняющимся условиям конкретных рынков;
• внесение соответствующих коррективов в текущие и среднесрочные планы;
• минимизация затрат в связи с изменением планов.

Обычно научно-техническая политика разрабатывается по трём важнейшим направлениям: ориентация на производство на выпуск новых товаров, на быстрое техническое обновление выпускаемой продукции и на выпуск традиционных товаров, явно устаревших, но пользующих спросом на отдельных рынках.

Разработка научно-технической политики предполагает обоснованное решение следующих вопросов.

1.Выпуск принципиально  новой продукции, не имеющей на  рынке аналогов по назначению. Такая политика ориентирована на создание новых изделий с показателями высокой технико-экономической эффективности и активным воздействием на потребителя. Реализация такой политики требует больших затрат на НИОКР. Характерная особенность современного этапа: конкуренция фактически начинается ещё на этапе НИОКР и разработки новой продукции.

2.Выпуск новых для  данной фирмы видов продукции, имеющих аналоги и коммерческий  успех на рынке. В качестве выбора стратегии предполагается ориентация на завоевание рыночной доли, принадлежащей лидеру, либо ориентация на следование за лидером. В том и другом случае решается вопрос о создании продуктов-аналогов с более высоким технико-экономическими показателями либо имитация продукции, предлагаемой лидером. Реализация такой политики требует наличие мощной базы опытно-конструкторских работ и способности быстрого реагирования на требование рынка путём создания новшеств, воплощающих либо идею лидера, либо сам продукт.

3.Ориентация производства  на техническое обновление выпускаемой  продукции. Предполагает решение таких вопросов, как целесообразность внесения изменений и усовершенствований в целях модернизации продукции и достижения технико-экономических показателей продуктов-аналогов, выпускаемых конкурирующими фирмами.

Ориентация производства на выпуск изделия улучшенными свойствами требует определения целесообразности и эффективности такой деятельности с учётом постоянной необходимости снижения издержек производства и совершенствования технологии производства. Для реализации такой политике необходимы относительно небольшие расходы на НИОКР, хорошо отработанная технология, опирающаяся на относительно невысокие издержки производства благодаря использованию стандартизированных частей и деталей при выпуске многих модификаций изделий.

4.Ориентация производства  на выпуск традиционных товаров, явно устаревших, но пользующихся спросом на отдельных рынках, требует решения вопроса о целесообразности сохранения налаженного производства продукции по традиционной технологии или перехода на новую технологию. При этом важное значение имеет определение степени морального старения конкретных видов продукции, стадии жизненного цикла одного и того же продукта на различных рынках6.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Разработка и внедрение новой продукции

Товар с новыми свойствами, производство и сбыт обычно называют новым продуктом. Простые усовершенствования существующих изделий сюда не входят. Новые изделия могут быть или принципиально новым продуктом или комбинацией новых приспособлений, механизмов, без изменения самого продукта.

Инновационная деятельность составляет органическую часть маркетинговой деятельности фирмы. В особенности это относиться к фирмам, занятым производством наукоемкой продукции. Их службы НИОКР тесно взаимодействуют со службой маркетинга.

Главное в инновационной политике фирмы – формулирование основной цели НИОКР, определение срока их проведения, оценка результатов в виде конкретных практических целей, сокращение сроков внедрения новых продуктов.

1.Основные этапы процесса  инновации.

Этап 1. Систематизация поступающих идей: сбор информации о технологических изменениях на рынке, нововведениях, поступающих из подразделений НИОКР, служб маркетинга производственных отделений, сбытового аппарата фирмы, торговых посредников.

Этап 2. Отбор выявленных идей и выработка идей новой продукта:

• определение возможностей и практической реализацией идей;
• выяснение степени технологической общности новых и традиционных изделий;
• соответствие новой продукции имиджу фирмы и стратегии развития; определение патентной чистоты будущего изделия.

Этап 3. Анализ экономической эффективности нового продукта, разработка программы маркетинга: