Содержание
Введение…………………………………………………………………………3
Принципы обновления………………………………………………………….5
Этапы обновления процесса……………………………………………………7
Методы и инструменты обновления
процесса………………………………..18
Интеграция обновления и непрерывного
улучшения процесса……………..20
Заключение……………………………………………………………………...22
Список литературы……………………………………………………………..23
Введение
Переход к рыночной экономике
требует от организации хозяйствующего
субъекта повышения эффективности производства,
конкурентоспособности продукции и услуг
на основе внедрения достижений научно-технического
прогресса, эффективных форм хозяйствования
и управления производством, преодоления
бесхозяйственности, активизации предпринимательства,
инициативы.
Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся
открытие: индустриальное производство
должно быть разбито на простейшие и самые
базовые операции. Он показал, что разделение
труда способствует росту производительности,
так как сосредоточенные на одной задаче
рабочие становятся более искусными мастерами
и лучше выполняют свою работу. И на протяжении
XIX и XX веков люди организовывали, развивали
компании, управляли ими, руководствуясь
принципом разделения труда Адама Смита.
Однако в современном мире достаточно
внимательно посмотреть на любую компанию
– от уличного ларька до транснационального
гиганта типа Microsoft или Coca-Cola - то обнаружится,
что деятельность компаний состоит из
огромного количества повторяющихся бизнес-процессов,
каждый из которых представляет собой
последовательность действий и решений,
направленных на достижение определенной
цели. Прием заказа клиента, доставка товара
клиенту, начисление зарплаты сотрудникам
– все это бизнес-процессы.
Вполне очевидно, что эффективность
деятельности компании (и, следовательно,
прибыльность, конкурентоспособность
и стоимость компании) в значительной
степени определяется эффективностью
реализации бизнес-процессов в этой компании.
В середине 80-х годов, когда возможности
экстенсивного роста компаний в развитых
странах (и, прежде всего, в США) были уже
давно исчерпаны, специалисты по управленческим
технологиям в поисках возможностей по
радикальному повышению эффективности,
прибыльности и стоимости бизнеса обратили
свое внимание на проблему эффективности
реализации бизнес-процессов.
И обнаружили,
что даже в передовых с точки зрения управленческих
технологий компаниях существуют возможности
повышения эффективности отдельных подразделений
и компании в целом не на проценты, а буквально
в разы путем оптимизации (или, как стало
модно говорить) реинжиниринга
бизнес-процессов на различных уровнях
компании – от корпоративного до отдельных
подразделений и рабочих групп.
Оказалось, что
даже в «лучших из лучших» компаний в развитых
странах многие, а, подчас, даже такие стратегически
важные бизнес-процессы как, например,
разработка новых продуктов, реализованы
настолько неэффективно, что затраты времени
и ресурсов могут быть сокращены в десятки
раз (например, с нескольких недель до
нескольких часов) совершенно без ущерба
для качества выполнения задачи, реализуемой
данным бизнес-процессом. В данном курсовом
проекте я попытаюсь максимально рассказать
про обновления бизнес процессов.
- Принципы обновления
В данной главе мне хотелось
бы рассказать какие бывают правила обновления
бизнес процессов. Обновление бизнес-процесса
заключается в достижении значительного
улучшения технологических процессов
для удовлетворения запросов современного
потребителя в отношении качества, скорости
и частоты внедрения нововведений, индивидуализации
и обслуживания. Все это связано с применением
семи новых правил ведения дел, предложенных
Майклом Хаммером и затрагивающих такие
аспекты, как: кто должен выполнять работу,
где и когда она должна выполняться, как
эффективнее проводить сбор и объединение
информации и т. д. 3.
Правило 1. Организовать
достижение результатов, а не выполнение
заданий. Несколько специализированных
заданий, которые раньше выполнялись разными
людьми, следует объединять в единую задачу.
Такая задача может выполняться отдельным
работником или специальной группой, и
она должна охватывать все этапы в процессе,
качественное выполнение которых необходимо
для достижения четко определенного результата.
При организации работы с нацеленностью
на результаты отпадает необходимость
в различных стимулирующих мероприятиях,
что в итоге приводит к повышению скорости,
производительности и к лучшей реакции
потребителей. Кроме того, соблюдая это
правило, компания обеспечивает наиболее
целесообразный способ контакта с клиентами.
Правило 2. Совершенствовать
процесс должны те, кто создает результаты
процесса. Иными словами, работа должна
выполняться там, где достигается цель.
Благодаря такому подходу работа фактически
выполняется персоналом, самым близким
к процессу, что позволяет смещать и уничтожать
традиционные внутри- и меж организационные
препятствия. Так, например, можно организовать
работу так, что служащие будут делать
некоторые закупки, не покидая рабочего
места; потребители смогут самостоятельно
выполнять несложный ремонт, а на поставщиков
можно возложить управление товарно-материальными
запасами деталей. Изменив структуру работы
по такому правилу, компания устраняет
необходимость координировать действия
исполнителей и пользователей результатов
процесса.
Правило 3. Внедрять
процедуру обработки информации в ту работу,
в ходе которой эта информация собирается. Это означает, что персонал,
занимающийся сбором информации, должен
ее также и обрабатывать. Такой подход
позволяет устранить необходимость в
другой группе по проверке и обработке
информации и значительно сокращает вероятность
ошибки, поскольку в этом случае уменьшается
количество точек соприкосновения процесса
с внешней средой. В качестве примера можно
привести традиционный отдел, занимающийся
счетами кредиторов, в котором сверяются
заказы на покупку, квитанции и счет-фактуры
поставщиков. Если исключить счет-фактуры,
обрабатывая заказы и получая информацию
электронным способом, то значительная
часть работы, которой занимаются работники
отдела по проверке счетов кредиторов,
становится ненужной.
Правило 4. Относиться
к географически разбросанным ресурсам
как к централизованным. Современные информационные
технологии позволяют реально соединить
децентрализованные операции с централизованным
управлением, что дает возможность отдельным
организационным единицам параллельно
выполнять операции одного и того же задания
и улучшить при этом общий контроль над
деятельностью компании. Так, например,
централизованные базы данных и телекоммуникационные
сети теперь позволяют компаниям непрерывно
поддерживать связь с отдельными хозяйственными
единицами или даже с отдельными специалистами,
работающими, например, на выезде, что
обеспечивает экономию времени и ресурсов
в масштабах всего предприятия и увеличивает
их гибкость и способность быстро реагировать
на изменение запросов клиентов.
Правило 5. Объединять
параллельные виды деятельности, а не
их результаты. Концепция интегрирования
только итогов параллельных видов деятельности,
которые в дальнейшем соединяются, является
основной причиной последующих переделок,
высоких издержек и затягивания всего
процесса в целом. Такие параллельные
виды деятельности должны быть взаимосвязаны
на постоянной основе и координироваться
на протяжении всего процесса.
Правило 6. Принимать
решения в ходе работ и вводить контроль
в сам процесс. Процесс принятия решений должен
быть частью процесса выполнения работы.
Сегодня это возможно благодаря наличию
более образованного, опытного и подготовленного
персонала, а также специальных технологий,
облегчающих процедуру принятия решений.
Контроль процесса также становится его
частью. Такое функциональное сжатие дает
более совершенную организацию процесса,
намного быстрее реагирующую на любые
изменения.
Правило 7. Получать
информацию только один раз прямо в источнике. Информацию нужно собирать
(и регистрировать) в электронной информационной
системе компании только один раз непосредственно
из источника, где она создается. Такой
подход позволяет избежать ввода 844 ошибочных
данных и дорогостоящих повторных вводов
информации. Перечисленные выше
принципы обновления бизнес-процесса
основаны на общей платформе новаторского
использования информационных технологий.
В следующей главе,
я бы хотел представить какие
бывают этапы обновления процессов
и поподробнее познакомить с
ними.
- Этапы обновления
процесса
Итак, для обновления процесса
необходим новаторский подход. Для их
реализации очень важное значение имеет
дисциплина. Ниже вашему вниманию представлен
состоящий из шести этапов план обновления
процесса.
Этап 1. Изложение доводов акции.
Этап 2. Выявление процесса,
подлежащего обновлению.
Этап 3. Оценка возможностей
обновления.
Этап 4. Анализ существующего
процесса.
Этап 5. Разработка проекта нового
процесса.
Этап 6. Внедрение обновленного
процесса
Изложение доводов
акции
Основные цели обновления должны
быть представлены в форме количественного
и качественного изложения виденья (Vision
Statement). Эти основные цели могут включать
инициативы в отношении сокращения издержек,
времени вывода на рынок новой продукции,
уровня качества и удовлетворения запросов
потребителей, базовых финансовых показателей.
Такие основные цели нередко используются
для определения уровня процесса и постоянного
"подстегивания" текущих действий.
Классическим примером может служить
изложение виденья компании Federal Express,
представленное ею еще на заре ее деятельности:
"Мы доставим посылку к завтрашнему
утру, к 10: 30". Такая формулировка содержит
поддающиеся измерению операционные цели,
которые конкретно определяют суть данного
вида деятельности. За распространение
этой важнейшей информации несет ответственность
руководитель компании, который сначала
сообщает ее управленческому персоналу
высшего звена, а затем остальным работникам.
В этом заключается первый этап действий,
который должен продолжаться непрерывно
на протяжении всего проекта обновления.
Управленческий персонал высшего звена
создает специальный комитет, в который
входит директор предприятия, обычно руководящий
изменениями процесса, назначает основные
цели, распределяет ресурсы и ускоряет
процесс. За перепроектирование и внедрение,
как правило, отвечает специальная меж
функциональная группа оценки процесса.
Выявление процесса,
подлежащего обновлению
На данном этапе следует рассмотреть
все основные процессы организации, хотя
необязательно их обновлять все одновременно.
Для выявления и идентификации конкретных
процессов, подлежащих первоочередному
обновлению, нужно ответить на следующие
вопросы.
1. Какие процессы в настоящий
момент наиболее проблематичны?
2. Какие процессы наиболее
важны для реализации стратегии
компании и оказывают наибольшее
влияние на восприятие компании потребителем?
3. Какие процессы, по всей
вероятности, можно успешно обновить?
4. Каков прогнозируемый
масштаб изменений и какие
средства потребуются для их осуществления?
5. Насколько сильна группа,
которая будет заниматься обновлением?
Насколько обязательны и верные идее
обновления владельцев процесса и их спонсоры?
6. Что именно устарело:
сам процесс или используемая
в нем технология?
Ответы на эти вопросы можно
давать с учетом потребности компании
в модернизации. Выбранный для обновления
процесс должен иметь управляемые в рамках
конкретного проекта обновления размеры
и четко определенные границы. Несмотря
на то, что в любой организации все процессы
тесно взаимосвязаны, необходимо точно
указать рамки текущих мероприятий по
изменению процесса.
Любое обновление процесса
становится возможным благодаря информационным
технологиям и гуманитарно-организационным
аспектам. В настоящее время каждая компания
должна уметь оценивать возможности своих
технологий. Фирмам следует развивать
способность давать оценку имеющимся
и новейшим информационным технологиям
и намечать способы творческого применения
этих технологий для перепроектирования
уже существующих процессов.
Каждая компания ожидает, что
новая система принесет выгоду в четырех
областях:
Качество— новая
система должна:
1. сократить количество ошибок
вследствие недостатка информации;
2. немедленно выявлять излишние
сложности в процессе обработки документов;
3. способствовать обучению
персонала, в результате чего люди избегают
многих ошибок;
4. устранить повторный ввод
одних и тех же данных во многие системы;
5. автоматически отслеживать
и отчитываться о показателях качества
работы системы;
6. создать новые правила работы
и выявления ошибок;
7. понизить риск, связанный
с пропуском этапов или правильной интерпретацией
данных.
Обслуживание —
новая система должна:
1. легко приспосабливаться
к изменяющимся потребностям клиентов;
2. очень быстро предоставлять
отчеты о финансовом состоянии того или
иного клиента;
3. обеспечить возможность управленческому
персоналу создавать более своевременные,
точные и конкретные отчеты;
4. способствовать коллективной
работе и тесному взаимодействию с клиентами;
5. обеспечивать электронные
ответы на вопросы клиентов без каких-либо
задержек;
6. архивировать все документы
и сопровождающие их примечания в электронных
папках и файлах;