Интеграция обновления и непрерывного улучшения процесса

7. автоматически подключать к сети все сервисные справки и запросы.

Скорость — новая система должна:

1. исключить задержки вследствие отсутствия напоминающих сообщений или недостатка рекомендаций;

2. сократить рабочие циклы за счет параллельной обработки;

3. способствовать более простому и быстрому перераспределению персонала во избежание задержки в обслуживании;

4. поддерживать плавное течение повседневного хода работ, сократив необходимость в длительных собраниях;

5. внедрить проверку требований к обработке;

6. устранить задержки из-за ручного копирования документов, подключения к сети и 850 получения файлов.

Контроль— новая система должна:

1. помочь внедрить стандартные процедуры;

2. обеспечить точную информацию в рабочих файлах и постоянное обновление ее через общую базу данных трудового процесса;

3. улучшить отчетность, точно определив, какой служащий за какой этап отвечает;

4. автоматически выдавать оперативные статистические данные для управленческого персонала;

5. автоматически выдавать напоминающие сообщения и результаты проверки системы;

6. электронным способом проводить пробные аудиты и удостоверять их результаты подписями и печатями;

7. благодаря защите предотвратить несанкционированное или нежелательное проникновение в систему.

Кроме того, необходимо также оценить существующую организационную культуру компании в свете внедрения изменений, неизбежных в связи с обновлением бизнес-процесса. Сформировавшаяся современная культура, ориентированная на участие служащих в трудовом процессе и на клиента, ставшая итогом революции качества 80-х, обеспечивает очень подходящую среду для дальнейших перемен. Однако вследствие огромной важности и сложности изменений, необходимых в ходе перепроектирования, ими надо постоянно и тщательно управлять. Следует уделять особое внимание таким вопросам, как критерии и компенсации, карьерный рост служащих, повышение разнообразия работы и повышение квалификации персонала. Правильное планирование этих факторов будет иметь огромное влияние на результаты внедрения обновленного процесса.

 

 

 

Анализ существующего процесса

Для того чтобы понять проблемы существующего процесса и характер его взаимосвязи с другими процессами, необходимо провести его подробную диагностику. Для этого используются самые разнообразные методы оценки процесса, такие как структурные диаграммы, блок-схемы технологического процесса и развертывание функции качества. Поскольку цель в данном случае 851 заключается не в корректировке старого, а в создании нового, радикально модернизированного процесса, подробное изучение трудовых движений и затрат времени необязательно.  Необходимо провести анализ существующего процесса с тем, чтобы определить, какие операции наиболее важны для его удачного обновления. Вначале целесообразно ввести в наше обсуждение ряд терминов, позволяющих обозначить отдельные положения, облегчающие такой анализ. Все работы можно подразделить на следующих три типа.

• Работы, добавляющие стоимость (Value-Adding Work), т. е. работы, которые потребитель готов оплачивать.

• Работы, не добавляющие стоимости (Non-Value-Adding Work), т. е. работы, в результате которых не создается дополнительная стоимость для потребителя, но которые необходимо выполнить для того, чтобы стало возможным выполнение работ, добавляющих стоимость.

• Безвозвратные потери рабочего времени(Waste), т. е. работы, которые не добавляют стоимости и не способствует этому.

Определить, что представляет собой работа, добавляющая стоимость, несложно. Такая работа целиком состоит из операций, в результате которых создаются товары или услуги, нужные потребителю. Когда потребитель делает тот или иной заказ, операции, добавляющие стоимость, включают распределение товарно-материальных запасов, подбор нужной продукции, ее упаковку, планирование маршрута доставки и отгрузку. Операции такого типа обычно невозможно изъять из процесса, но их можно усовершенствовать. Безвозвратные потери рабочего времени представляют собой бессмысленные операции, отсутствие которых скорее всего не будет замечено потребителем. В качестве примера работы такого типа можно назвать создание отчетов, которые никто не будет читать, выполнение работы с ошибками, в результате чего ее придется переделывать, проведение ненужных проверок и т. д.  Такие операции необходимо выявлять и удалять из процесса.

Таблица 2.1Вклад информационных технологий в обновление процесса

Вклад	Последствия
Автоматизация	Исключение из процесса человеческого труда
Информационный	Сбор информации о процессе для лучшего его понимания
Изменение	Изменение очередности этапов процесса и обеспечение их
Контрольный	Постоянное отслеживание состояния и объектов процесса
Аналитический	Совершенствование методов анализа информации и процедур принятия решений
Географический	Координирование процессов, осуществляемых на больших
Интеграционный	Координирование различных заданий и процессов
Интеллектуальный	Сбор и распределение интеллектуальных активов
Объединяющий	Устранение промежутков и прерываний в процессе

 

 

Работа, не добавляющая стоимости, — это то, что объединяет в единые стандартные процессы операции, добавляющие стоимость. К работам такого типа относятся главным образом операции административного характера: составление отчетов, проведение проверок, контроль, пересмотр и координация деятельности. Эти операция необходимы для нормального функционирования процесса, но они также являются источником ошибок, задержек, недостаточной гибкости и надежности процесса.

 

Разработка проекта нового процесса

 

Перепроектирование процесса (Process Redesign) начинается с чистого листа бумаги.  Творческая суть любого нововведения лишает эту процедуру рутинного и строго заданного характера. Специалисты, занимающиеся изменением проекта, должны отказаться от существующих правил, процедур и критериев и создать принципиально новый проект. Кроме того, им необходимо осуществить все элементы обновления, которые удалось выявить.

При обновлении процесса прежде всего удаляют из него все операции, связанные с безвозвратными потерями времени. Операции такого типа часто можно изъять непосредственно в ходе обновления. Затем объектом внимания становится устранение операций, не добавляющих стоимости. В одной из работ Хаммера говорится, что, согласно выполненным исследованиям,  нередки ситуации, когда обнаруживается, что только 10% операций в процессе добавляют стоимость! В следующем разделе этой главы обсуждается ряд важных методов и инструментов, используемых на фазе перепроектирования процесса в ходе его обновления. 

Последствия перепроектирования процессов с целью сокращения количества операций, не добавляющих стоимости, бывают весьма значительными. В основном увеличивается объем и повышается сложность должностных обязанностей. Чтобы понять причину этого, обратим внимание, что, если работа разбита на простые и небольшие задания, то необходимы сложные процессы, в которых должно быть множество не добавляющих стоимости операций, а также большой штат служащих для объединения этих заданий воедино: всевозможные анализы, аудиты, проводимые управленческим персоналом, проверки, утверждения, перемещения и т. д.  Чтобы избежать такого количества объединяющих операций, следует начать с разделения процесса на большие фрагменты, или, иными словами, на большие задания.

Типичным примером является опыт корпорации GTE (см. врезку выше) по обновлению своей системы реагирования на отключение подачи электроэнергии ее потребителям. В этой компании реакция на сообщение клиента об отключении состоит из трех добавляющих стоимость операций:

• получение информации от клиента;

• проверка оборудования и своих линий;

• направление при необходимости ремонтного рабочего к клиенту.

Раньше эти три задачи выполнялись тремя разными специалистами, а теперь одним человеком, специально прикрепленным к каждому клиенту. Очевидно, если работают трое, необходимо координировать их действия, организовывать и поддерживать контакт между ними и проверять результаты. Потребность во всех этих операциях отпадает, если работа выполняется одним специалистом.  Описанию того, как наилучшим образом организовывать и выполнять добавляющие стоимость операции, посвящена большая часть этой книги, поэтому в этом разделе мы не будем обсуждать эти специфические операции. После того как из процесса удаляются операции, связанные с безвозвратными потерями рабочего времени, и операции, не добавляющие стоимости, перед инженерами стоит сложная задача — определение наилучших методов выполнения видоизмененной работы. Эта задача связана с выбором подходящей технологии и требует специальной дополнительной подготовки рабочего к его новым обязанностям.

 

 

Внедрение обновленного процесса

Эффективное руководство является непременным условием не только успешного внедрения процесса, но и для всего его обновления. Масштаб изменений делает необходимым непосредственное и постоянное участие управленческого персонала высшего звена и руководящего комитета. За конкретную реализацию новых проектов, как правило, несут 853 ответственность инженерные группы соответствующего процесса. Однако для успеха чрезвычайно важное значение имеет поддержка и помощь линейных руководителей (низшего звена), поскольку в результате внедрения нового процесса изменяется степень их ответственности, связанная с их ожидаемым участием в реализации намеченных усовершенствований. Существенным моментом является также повышение квалификации и обучение служащих выполнению дополнительных задач в новых производственных условиях.  Проект обновления процесса формирует основу для экспериментальной программы, за которой следует по фазная реализация проекта. После реализации нового проекта обычно проводится оценка достигнутых результатов по основным целям, намеченным в начале процесса обновления.

В данной главе я попытался максимально подробно рассмотреть этапы обновления процессов, в следующей главе я бы хотел представить вашему вниманию методы и инструменты обновления процесса.

 

 

 

3. Методы и инструменты обновления процесса

Индуктивное мышление используется при поиске явных или скрытых проблем и потенциально правильных их решений. Этот подход необходим при творческом применении информационных технологий для обновления процесса. Так, например, использование телеконференций не сможет привести к полному отказу от командировок, но способно обеспечить коллективную работу значительно большего количества людей.

Составление блок-схем. Хотя блок-схемы упоминались нами выше как инструмент анализа текущего процесса, они также являются фундаментальным инструментом на начальной фазе обновления бизнес-процесса. Возможно, что блок-схема — это единственный инструмент, который применяется абсолютно на всех этапах обновления. Эти схемы могут быть очень простыми, например, иметь вид блоков и стрелок, нарисованных на длинном свертке бумаги, который затем разворачивается и крепится на стене. (Именно такие блок-схемы использовались консультантами, изучавшими телефонную компанию BellSouth, с тем, чтобы помочь. Ей объединить имеющийся 81 процесс в 13 более объемных “потоков процессов”8). Однако блок - схемы можно создавать и с применением сложнейших специальных пакетов компьютерного программного обеспечения.

Творческое перепроектирование процесса. Применение принципов обновления процесса, описанных в начале этой главы, предполагает творческое перепроектирование процесса. Анализ различных допущений и предположений, лежащих в основе бизнес-процесса, ведет к разработке новых методов. Довольно часто компании добиваются успеха в результате обновления процессов закупки и поставок, что объясняется совместным выполнением задачи достижения долговременного экономического эффекта поставщиком и потребителем. Отказ от правила, согласно которому компания-поставщик рассматривалась как соперник или враждебный бизнес, привел к совместному пользованию операционной информацией для повышения эффективности работы как поставщика, так и покупателя. Отпала также потребность в счет-фактурах как предварительном условии платежа. Фирмы, обновившие свой бизнес-процесс, оплачивают товары по факту их получения, а счет-фактуры уже не нужны.

Эталон процесса обычно рассматривается как инструмент непрерывного улучшения, но его можно также применять и для получения информации о занимаемой компанией позиции на рынке и в конкурентной борьбе. На начальных стадиях реализации программы обновления с помощью эталона можно создать представление о промышленной среде. Благодаря эталону можно подобрать примеры лидеров в использовании новых процессов и способов их внедрения. Показатели эталонного уровня не просто имитируют процессы других компаний. По мнению практических работников, самая большая ценность эталона в обновлении процесса заключается в том, что когда группа специалистов видит примеры творческих решений, реализованных другими компаниями и взятых в качестве основы для определения стандартного уровня, это стимулирует их воображение. Следует, однако, помнить, что бывают ситуации, когда внешних стандартов для сравнения просто не существует.

Моделирование. Для понимания процессов очень полезно использовать такие методы, как дискретно-событийное компьютерное моделирование и анимация. Моделирование применяется для визуализации и оценки перепроектированного процесса. Такое моделирование можно выполнить еще до фазы экспериментального проекта, благодаря чему специалисты, занимающиеся перепроектированием, получают очень удобный инструмент для оценки будущих новых процессов.