Искусство делового общения

Итак, следует отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто положительных результатов. Желательно найти такую тему, что представляет интерес для обеих сторон, поможет разрядить ситуацию и создать дружественную, непринужденную атмосферу прощания. Анализ итогов деловых переговоров должен проходить по следующим трем направлениям: 1) анализ сразу после завершения переговоров. Такой анализ помогает оценить ход и результаты переговоров, обменяться впечатлениями и определить первоочередные мероприятия, связанные с итогами переговоров (назначить исполнителей и определить сроки выполнения достигнутого соглашения); 2) анализ на самом высоком уровне - руководителя организации. Этот анализ результатов переговоров имеет следующие цели: обсуждение отчета о результатах переговоров и выяснение отклонения от ранее установленных директив; оценка информации об уже принятых мерах и ответственность; определение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров; получения дополнительной информации о партнере по переговорам; 3) индивидуальный анализ деловых переговоров - это выяснение ответственного отношения каждого участника к своим задачам и организации в целом.

1.4 Регламент работы и условия общения в группах. Деловое общение с руководством

Группа - это определенный коллектив людей, собравшихся для коммуникации между собой и преподавателем и преследующих одну и ту же цель. Способы организации группы зависят от типа предполагаемого собрания. Обычно различают три основных типа собраний, преследующих каждый свою цель: собрание - дискуссия, или групповое интервью. Это средство, с помощью которого узнается мнение данной группы на данный вопрос; собрание исследователей и изобретателей. Это метод, позволяющий группе дать полный простор своей фантазии в поисках решения данной проблемы; собрание - принятие решения. Это собрание, где группа принимает решение по данной проблеме. Под групповой работой понимается совместная деятельность людей в группах по 3-9 человек по выполнению отдельных заданий, предложенных преподавателем. Члены группы сами устанавливают регламент общения, самостоятельно направляют свою деятельность, отдавая предпочтение наиболее компетентному и организованному лидеру представить результаты работы группы тем, от кого получено задание, или с кем по сценарию занятия группа вступает во взаимодействие. Регламент работы группы - это cвод постоянных или временных правил, регулирующих внутреннюю организацию и формы деятельности группы.

Официальный регламент работы группы должен состоять из следующих положений:

 Цели работы группы

 Задачи работы группы

 Описания основных стадий работы группы

Описание процесса работы группы, рабочих мероприятий

 Распределение ответственности между членами группы.

 Эффективные условия общения в группе достигаются с помощью следующих положений: естественность внешнего и внутреннего общения; откровенность друг с другом; нацеленность на решение поставленных целей и задач путем сотрудничества и общения; подвижность ролей и регламентов работы; реалистическое отношение к проблеме; максимальное использование способностей всех членов группы; готовность к самосовершенствованию, к проявлению инициативы, стремление к новому; равная ответственность за проделанную работу. Чтобы группа соответствовала перечисленным требованиям, преподаватель должен опосредованно обучать групповой работе. С этой целью можно использовать ряд приемов. Непосредственное взаимодействие руководителя с сотрудниками и другими руководителями принято называть служебными контактами.

Служебные контакты - это часть процедуры производства. Их осуществление также должно быть основательно продумано. Излишняя доступность руководителя для подчиненных может привести к панибратству. Руководителю в этом случае не удается провести спокойно намеченную беседу, собеседник на фоне входящих и выходящих работников может не решиться на откровенный разговор. Число лиц, имеющих правило входить в кабинет без уведомления, должно быть максимально ограничено. В то же время нужно, чтобы любой сотрудник в достаточно короткий срок и при максимально упрощенной процедуре мог попасть на прием к руководителю. Для этого каждый посетитель должен иметь четко фиксированное время визита. Перед проведением собеседований с подчиненными и посетителями следует прежде всего определить цель встречи. Общение руководителя и подчиненного подразумевает контактность, гибкость (динамичность поведения), эмоциональную сдержанность и терпеливость, профессиональный такт, умение до конца выдержать свою линию поведения.

2. Анализ состояния вопроса на предприятии ООО «Искра»

2.1 Особенности делового общения в ООО «Искра».

 Управление недвижимостью Искра - это красноярский филиал Омской управляющей компании холдинга Capital Group. Capital Group - одна из лидирующих и активно развивающихся инвестиционно-девелоперских компаний с 17-летним опытом работы на омском рынке. В настоящее время в портфеле компании насчитывается более 70 реализованных, строящихся и проектируемых объектов общей площадью более 7 000 000 м2. В сферу деятельности "Искра" входит полный комплекс работ по обслуживанию внутренних систем зданий: системы электроснабжения, силового оборудования, освещения; система вентиляции и кондиционирования воздуха; системы управления зданием; системы отопления, водоснабжения и канализации; системы пожарной сигнализации и охранной системы. Деятельность компании осуществляется в основном на территории г. Омска и омской области, но также охватывает весь российский рынок, в т.ч. в г.Красноярске. Согласно организационной структуре красноярского подразделения, представленной на рис. 1, ООО «Искра» имеет функциональную структуру управления.

Рисунок 1 - Организационная структура компании Искра

 Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам. Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности. Исходя из организационной структуры компании, можно сказать что полномочия у руководителей как высшего, так и среднего уровня управления высокого централизированны, что говорит о наличии бюрократизма в компании и занятости второстепенными задачами высшего руководства. Основными методами управления в ООО "Искра" являются организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические. В настоящее время в  филиале компании ООО "Искра" работает 48 человек, численность персонала практически всегда одинакова, т.к организация медленно развивается, увеличение будет происходить по мере открытия новых сфер деятельности и увеличения объема предоставляемых услуг. Рассмотрим основные особенности делового общения в компании ООО «Искра». В компании преобладают в основном неформальные коммуникации между сотрудниками, которые основаны на дружеском общении. Формальные коммуникации в компании представлены вертикальными связями «сверху вниз» («начальник-подчиненный»), вертикальными «снизу-вверх» (наоборот, подчиненный и начальник), и горизонтальными связями («коллега-коллега»). Основным правилом устного приветствия считается принцип "снизу вверх", первым здоровается подчиненный с боссом, младший по возрасту со старшим, член делегации с руководителем, в нашей стране представитель сильного пола с барышней. Для рукопожатий работает принцип "сверху вниз", т. е. первым предлагает руку человек наиболее старший по должности либо по возрасту. Рукопожатия не обязательны, но приветствуются. Руководителем компании используется авторитарный стиль управления с элементами демократического стиля, поэтому руководитель управляет подчиненными в силу власти официальной должности, определяемой иерархической структурой организации. Он ожидает от сотрудников соответствующего подчинения, применяются методы воздействия в основном в виде приказов, распоряжений. Руководитель сам определяет цели и задачи деятельности, строго контролирует их выполнение. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, в организации нет четких критериев оценки. Сотрудникам предоставляется необходимый минимум информации, но порой его бывает недостаточно. Но при этом цели деятельности компании согласуются с сотрудниками. При распределении работ учитываются пожелания членов групп. Оценка сотрудников производится по известным всем критериям. Руководителем компании приняты следующие принципы делового этикета Дж. Ягера, которые прописаны в Философии компании и являются обязательными для всех сотрудников: . Делайте все вовремя. Опоздания не только мешают работе, но и являются первым признаком того, что на человека нельзя положиться. Принцип «вовремя» распространяется на отчеты и любые другие поручаемые вам задания. . Не болтай лишнего. Смысл этого принципа в том, что вы обязаны хранить секреты учреждения или конкретной сделки так же бережно, как и тайны личного характера. Никогда никому не пересказывайте того, что вам приходится иногда услышать от сослуживца, руководителя или подчиненного об их личной жизни. . Будьте любезны, доброжелательны и приветливы. Ваши клиенты, заказчики, покупатели, сослуживцы или подчиненные могут сколько угодно придираться к вам, все равно вы обязаны вести себя вежливо, приветливо и доброжелательно. . Думайте о других, а не только о себе. Внимание должно проявляться не только в отношении клиентов или покупателей, оно распространяется на сослуживцев, начальство и подчиненных. Всегда прислушивайтесь к критике и советам подчиненных. Не начинайте сразу огрызаться, когда кто-то ставит под сомнение качество вашей работы, покажите, что цените соображения и опыт других людей. Уверенность в себе не должна мешать вам быть скромной. . Одеваться, как положено. Так, в компании принят официальный деловой стиль одежды: женщины одевают брючный деловой костюм синих, серых, коричневых и черных цветов, летом возможна юбка; мужчины всегда должны быть в деловом костюме, (летом допускается снять пиджак) Рабочий день руководителя в компании начинается в 10.00, каждый день утром он проводит планерки, конференции. Они, как правило, носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На них докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что делать сегодня. Иногда, когда обсуждается особо важные вопросы, проводятся совещания, в противоположность планеркам, более долговременны и не носят, как правило, столь повторяющегося характера. На совещаниях обсуждаются важные вопросы и принимаются коллективные решения. После этого работа с документами и корреспонденцией. В этом на помощь приходит секретарь, в обязанности, которого входит: . Регистрация поступающей корреспонденции. . Сортировка в зависимости от предназначения. . Отбор документов, которые адресованы менеджеру или находятся в его прямой компетенции. . Сортировка корреспонденции по степени важности. Руководитель, просматривая корреспонденцию в порядке важности, должен поставить резолюцию. Если это требуется, то руководитель фирмы занимается ведением телефонных разговоров. Прием по личным вопросам ведется между 14.00 и 16.00. Если это возможно, то используется предварительная запись у секретаря. В течение всего дня руководитель контролирует работу всех сотрудников, следит за соблюдением распорядка дня продавцов и служб. Далее следует посещение рабочих мест это позволяет наладить с коллективом хорошие отношения, быть в курсе дел в организации. Также при посещении рабочих мест служащие могут высказать руководителю свои пожелания или возможные варианты решения проблем. Сотрудники компании могут общаться на свободные темы только во время отсутствия руководителя, в целом во время работы не принято неформальное общение. В компании существуют традиции поздравления друг друга на дни рождения, коллективные выезды на отдых. В компании существуют ежедневные рабочие собрания в отделах торговых представителей и отделе продаж. Они проходят в начале рабочего дня и составляют 5-15 минут. Ежемесячно проводятся общеорганизационные собрания в компании, на которых руководитель комментирует итоги деятельности организации за месяц и выполнение планов, хвалит лучших работников.

2.2 Существующая на предприятии практика подготовки деловых переговоров

 Рассмотрим практику подготовки деловых переговоров на предприятии на примере проведения собеседования при приеме на работу менеджера отдела продаж. Для успешного проведения собеседования при приеме на работу важно учитывать следующие отличительные черты этой общеупотребительной формы делового общения на производстве. Претендент впервые вступает в контакт со своим будущим руководителем или соответственно с представителями будущего рабочего коллектива. Он прежде всего хотел бы получить в нужном объеме информацию по следующим вопросам: требования, которые будут предъявляться к нему на новом месте работы (квалификация, производственные задания); конкретные условия реализации производственных заданий (качественные и количественные показатели, режим работы, сотрудничество); место и роль, которые отводятся его работе в деятельности трудового коллектива на предприятии; размер заработной платы и премии, а также социально-бытовые условия на предприятии (отпуск, жилищные условия, медицинское обслуживание, детские дошкольные учреждения, заводские пункты общественного питания, образовательные учреждения, сфера услуг и т. п.);возможности роста. Большая личная заинтересованность претендента в содержании и ходе собеседования может привести к тому, что он будет чувствовать себя при известных условиях довольно скованно. Этого можно избежать, предоставив претенденту возможность задать представителям предприятия все волнующие его вопросы, связанные с будущим трудоустройством. С другой стороны, менеджеры по персоналу составляют свои вопросы кандидату (см. Приложение 1 «Анкета кандидата», Приложение 2 «Примерные вопросы, задаваемые на собеседовании») При проведении собеседования с претендентом в компании учитывают следующие моменты. В начале собеседования после взаимного представления его участников необходимо подчеркнуть, что послужило поводом для вашей встречи с претендентом и выяснить, действительно ли он заинтересован в устройстве на работу на предприятии. До проведения собеседования менеджер по персоналу старается зафиксировать в памяти все важнейшие данные его биографии (возраст, образование, производственная и общественная деятельность, обстоятельства жизни) и ссылайтесь на них в ходе беседы. Для интервьюера важно чтобы между ним и кандидатом возник диалог; чтобы претендент сам изложил мотивы своего решения, рассказал о своих интересах, потребностях, знаниях. Далее менеджер по продажам формулирует для себя примерные вопросы для кандидата, которые помогут установить поводы повышения профессиональной деятельности кандидата в компании: ) Отвечает ли квалификация претендента предъявляемым требованиям, какие меры здесь можно принять? ) Какие преимущества (или негативные моменты) вытекают из сопоставления заработной платы и системы премирования на старом и новом месте работы? ) Насколько возможно удовлетворить социально-бытовые потребности претендента (жилье, сменная работа, отпуск, дошкольные учреждения, ведомственный транспорт) с помощью имеющихся на предприятии или ожидаемых в ближайшем будущем возможностей? ) Как претендент использовал возможности повышения квалификации, какие выводы вытекают из этого и объективных возможностей повышения квалификации на новом месте работы? Если претендент не знает, какое решение ему надо принять, менеджер по персоналу должен быть готов познакомить его с членами коллектива и заранее показать ему его рабочее место. В заключительной части беседы необходимо уметь обобщить все важнейшие соглашения, составляющие содержание трудового договора и являющиеся основой правовых отношений на производстве. При ознакомление с практикой проведения собеседования посредством метода наблюдения было выявлены следующие особенности данного процесса: из-за расположения офисной мебели менеджер по персоналу и кандидат сидит на расстоянии менее 1 метра от менеджера, что вызывает психологическое напряжение в начале собеседования; в основной части собеседования менеджер помимо стандартных вопросов (см. Приложение 2) задает вопросы личного характера и множество дополнительных вопросов по анкете кандидата; специфичны выражения лица кандидата и менеджера по персоналу. Кандидат часто улыбается, скорее всего это происходит от волнения и желанию произвести хорошее впечатление, менеджер же наоборот, мало проявляет эмоции, практически не меняя выражения лица. В заключительной части собеседования менеджер объясняет кандидату условия работы в компании, спрашивает о наличии вопросов и непонятных моментах в условиях работы и говорит о внесение в базу данных (кадровый резерв) кандидата и прощается с ним.

3. Рекомендации, связанные с повышением эффективности применения невербальных коммуникаций в управленческой деятельности.

 В процессе проведение деловых переговоров в компании, в том числе при проведении собеседований, консультантам (менеджерам по продажам, менеджерам по персоналу) можно порекомендовать обращать внимание и следовать представленным ниже рекомендациям. Расположение лицом к лицу - это наиболее часто практикуемая, хотя и не единственная возможность расположения консультанта и клиента друг к другу. Позиция лицом к лицу, которая задаётся расположением кресел консультанта и клиента в пространстве кабинета - это приглашение к диалогу. "Я расположен к вам, я с вами прямо сейчас" - вот то послание, которое консультант стремится передать клиенту. Однако иногда готовность консультанта к прямой встрече воспринимается клиентом как угроза. Эта проблема может быть разрешена, если изменить положение кресел и увеличить дистанции между консультантом и клиентом. Располагая кресла под некоторым углом и изменяя дистанцию, можно регулировать степень открытости и участия в контакте. Изначальное расположение кресел под определённым углом и на определённой дистанции задаёт последующие возможности регуляции контактной границы обоими участниками, поэтому обычно кресла ставят на расстоянии 1.5 - 2 метра под небольшим углом. В разговоре труднее с теми, кто откидывается назад или разваливается в кресле. Наклон консультанта вперед передаёт сообщение "Я с тобой, мне интересен ты и то, что ты хочешь сказать". А отклонение назад часто сообщает - "Я не совсем с тобой" или "Мне скучно". Наклон вперёд может переживаться клиентом, погруженным в болезненные чувства, как поддержка со стороны консультанта, и, наоборот, отклонение назад - как отстранение и нежелание иметь дело с его чувствами. Слишком быстрый, внезапный наклон сокращает дистанцию между консультантом и клиентом, что может нарушить контакт и восприниматься как вызов. Так, например, консультант может сказать: "Итак, я выслушал ваши жалобы, а теперь я хотел бы узнать, в чём вы видите причины всех этих трудностей?", при этом, как бы нависая над клиентом, резко наклониться вперед. Такое невербальное поведение может придать нежелательный смысл вполне уместному вопросу консультанта. И наоборот, если консультант резко отклонится назад после данной фразы, клиент может воспринять это как нежелание слушать его жалобы и пренебрежение к объяснениям их причин. Серьёзно упрощая положение дел, традиционно выделяют открытую и закрытую позы. Открытая поза свидетельствует об открытости консультанта и его восприимчивости к тому, что скажет клиент. Закрытая же поза, явными маркерами которой считаются скрещивания ног или рук, свидетельствует о меньшей вовлечённости в беседу. Консультанту полезно периодически спрашивать себя: "В какой степени моя поза передает клиенту мою открытость и доступность?" Идеальным вариантом здесь можно считать ситуацию, когда принятие открытой позы является для консультанта естественным, аутентичным поведением. Типичным же является выбор между открытой, но при этом в той или иной степени неудобной, неестественной позой и комфортной, закрытой позой. В такой ситуации нужно как минимум отслеживать перипетии смен открытых и закрытых поз и использовать результаты наблюдения как информацию об особенностях вашего взаимодействия с клиентом. Это возможно, если периодически задаваться вопросом: "Что именно в поведении, реакциях клиента вызывает у меня желание сменить позу?" В ситуации же выбора, например, когда консультант непреклонно сохраняет открытую позу, но при этом всё его внимание сосредотачивается на злости на себя и клиента, пожалуй, лучше занять закрытую, но естественную позу и сконцентрироваться на природе взаимодействия и скрытых в вашей позе посланиях. Визуальный контакт - это также средство взаимной регуляции процесса беседы. Всем нам из опыта повседневного общения известно, что визуальный контакт легко поддерживается при обсуждении приятной темы, однако собеседники обычно избегают его, когда речь заходит о запутанных или неприятных вопросах. Если говорящий то смотрит в глаза, то отводит взгляд в сторону, это обычно значит, что он ещё не закончил говорить. По завершении высказывания говорящий, как правило, прямо смотрит в глаза собеседнику, как бы предлагая тому вступить в разговор. Кивки головой - очень хороший способ показать клиенту, что его слушают. Это простейшее умение, если его последовательно использовать, начинает выполнять функцию обратной связи. Отсутствие кивков сообщает клиенту о недостатке понимания и необходимости прояснения, а их появление - о том, что смысл, который пытается выразить клиент, ухвачен. В заключение хочется заметить, что кивки головой как ничто другое требуют меры, так как при их чрезмерном использовании они скорее раздражают и сбивают с толку, чем способствуют диалогу. Вышеперечисленные элементы невербальной коммуникации являются очень важными составляющими человеческого общения, постижение которого может стать "царской дорогой" к внутренней жизни клиента, а также в ваш собственный внутренний мир. Для консультанта важно уметь "читать" как невербальное поведение клиента, так и собственные невербальные проявления.