Исследование и классификация стратегий организации

Исследование  и классификация стратегий организации.

Разнообразие стратегий, применяемых в страт гическом менеджменте, требует их классификации. Среди различных признаков клас ификации наиболее существенным является уровень принятия страт гических решений и их значимость для обеспечения долгосрочной выживаемости предприятия. Различают:

•  корпоративную (портфельную) стратегию;

•  деловую (конкурентную) стратегию;

•  функциональную стратегию.

Корп ративная (портфельная) стратегия описывает направление развития производственно-сбытовой деятельности компании. Основная задача высшего руководства - выбрать хозя ственные объекты, которые следует инвестировать, сбала сировать портфель товаров и услуг. Выделяют три базовые корп ративные стратегии:

•  стратегию роста - увеличение предприятия через прон кновение и захват рынков. Выбор стратегии роста осуще твляется на основе матрицы И. Ансоффа «Продукт - рынок». Портфельная стратегия в самом общем виде для российского бизнеса может быть направлена:

-  на приобретения в новых отраслях;

-  на укрепление имеющихся подр зделений посредством приобретений, слияний, поглощений;

-  на сокращение риска;

-  на укрепление денежной наличностью;

-  на защиту против слияний;

-  на создание нового продукта (услуги);

-  на разработку инфор ационного обеспечения;

-  на рост продаж на рынке партнера;

-  на достижения эффекта синергии;

•  стратегию огра иченного роста (стратегию стабильности).

Основное внимание руководства  компании направлено на существующие виды бизнеса, на их поддержку. Для российских предприятий эта стратегия форм лируется как стратегия сохранения бизнеса. В общем виде она может быть направлена:

-  на решение проблемы неплатежей (управление дебиторской задолженностью);

-  на обмен или совместное владение сферами бизнеса через:

а)  испо ьзование торговой марки;

б) расп еделение затрат на разработку технологий;

в) испо ьзование сервисного обслуживания;

г)  испо ьзование избытка мощностей;

д) испо ьзование НИОКР и возможностей новых товаров / техно- 
логий;

-  на восполнение пробелов в произв дственной цепочке;

-  на сохранение независимости;

•  стратегию сокращений - предприятие вынуждено обратиться к этой стратегии, если длительное время функционирует неэффективно и находится под угрозой банкротства. Последовательность действий руководства в такой ситуации:

-  отказ от производства нерен абельных изделий, излишней рабочей силы, неэф ективных каналов распределения, поиск лучших вариантов использования ресурсов;

-  отказ от одного из видов бизнеса путем продаж или выделения в самос оятельно работающую фирму;

-  ликвидация - банкротство, т. е. уничтожение предприятия путем продажи активов; такая альтернатива создает проблемы как собственникам, так и сотрудникам.

По мере того как необ одимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания страт гического управления переместился с портфеля на предприятия различных отраслей, из которых состоят диверсифи ированные компании. Проблемы управления пред риятиями носят совершенно иной характер и стратегия для них направлена прежде всего на создание конкурентных преимуществ, что позволяет им достичь поставленных целей. Такая стратегия называется деловой или конкурентной.

Деловая стратегия состоит  в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые  обеспечат организации высокую  рентабельность.

Процесс разработки деловой (конкурентной) стратегии включает:

•  определение миссии организации;

•  конк етизацию видения организации и постановку целей;

•  формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Искусство стратегии состоит  в том, чтобы результаты умственной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации позволили бы добиться высокой эффективности.

Функц ональные стратегии разра атываются на основе корп ративной и деловой стратегии для соотве ствующего расп еделения ресурсов между отделами и службами организации. Основная задача функц ональной стратегии - поиск эффективного поведения отдела в рамках общей стратегии:

•  увеличение вклада отдела (службы) в общее дело;

•  уменьшение затрат на функци нирование функц онального подразделения.

Бен Карлофф в своей книге «Деловая стратегия» пишет: «Формирование функц ональных стратегий - не поднятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности». В зарубежной практике в качестве объектов страт гического менеджмента выделяют следующие функц ональные сферы деятельности:

•  маркетинг;

•  исследования и разработки;

•  материально-техническое снабжение;

•  производство;

•  сбыт;

•  персонал, труд;

•  финансы;

•  информатику;

•  организацию и управление;

•  кооперацию, слияние, участие;

•  отчетность.

Таким образом, стратегия  представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предн значенный для того, чтобы обеспечить осущ ствление миссии организации и достижение ее целей.

В процессе осущ ствления своей производственно-хозя ственной деятельности организация расп ряжается своими ресурсами, находясь под воздействием различных факторов, которые в страт гическом менеджменте называют элементами стратегии.

Эти элементы, взятые в общей  совокупности (рис. 1.5), являются отличными  индикаторами того, как организации  используют и размещают свои ресурсы  для достижения определенной цели.

 

Рис. 1.5. Девять ключевых факторов, возде ствующих на организацию или ее подр зделения в процессе испо ьзования своих ресурсов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Под стратегией понимается качественно определенное направление развития предприятия, план достижения его генеральных целей.

В процессе стратегического  управления для предприятия разрабатываются  следующие стратегии:

• корпоративная (на уровне предприятия в целом),
• деловые (для конкретных бизнес-единиц),
• функциональные (маркетинговая, научно-техническая, производственная, кадровая, сбытовая, финансовая).

Базовые корпоративные стратегии  развития предприятия (стратегические альтернативы):

1. Концентрированный рост (усиление позиций на рынке,  развитие рынка, развитие продукта)

2. Рост (интегрированный  рост - приобретение собственности,  внутреннее расширение и диверсифицированный  рост  - производство новых продуктов)

3. Стратегия сокращения (целенаправленное  и сбалансированное сокращение  бизнеса в связи с изменениями  на рынке и т.п.)

4.  Комбинированная

Базовые деловые  стратегии М.Портера:

• лидерство в издержках (минимизация издержек);
• дифференциация продукции (предложения различных видов продукции);
• фокусирование (концентрация усилий на конкретном сегменте рынка).

К деловым стратегиям можно  отнести стратегию раннего выхода на рынок (стратегия первопроходца).

Общие этапы разработки стратегии:

• разработка миссии организации
• определение генеральных целей
• оценка и анализ внешней среды и управленческое обследование сильных и слабых сторон
• анализ стратегических альтернатив
• выбор стратегии.

Наиболее распространенным методом исследования внешней среды  является SWOT- анализ.

Привлекательность и прибыльность отрасли по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции (Модель 5 С):

1. Соперничество среди  конкурирующих предприятий.

2. Конкуренция со стороны  товаров, являющихся заменителями  и конкурентоспособных с точки  зрения цены (товары заменители).

3. Угроза появления новых  конкурентов (потенциальные конкуренты).

4. Экономические возможности  и торговые способности поставщиков  (поставщики).

5. Экономические возможности  и торговые способности покупателей  (покупатели).

Основные подходы  портфельного анализа

портфельная матрица Бостонской консультационной группы, или матрица  БКГ

модель Мак-Кинзи, или «экран бизнеса».

В матрице БКГ для оценки конкурентоспособности отдельных  бизнесов используются два критерия: темп роста отраслевого рынка  и  относительная доля рынка (рис 10.2). Модель Мак-Кинзи включает девять квадратов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса.

Темп роста  рынка	Высокий	«Звезда»	«Проблема»
	Низкий	«Дойная корова»	«Собака»
		Высокая	Низкая
		Относительная доля рынка

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Классификация стратегий  и базовые подходы к их выбору

Планирование стратегий, с одной стороны, -- понятие более узкое, чем стратегическое управление, поскольку является лишь одним из его элементов, а с другой - более широкое, так как используется не только в управляющих системах стратегического типа, но и в системах, ориентированных на более стабильную внешнюю среду.

Саму стратегию можно  определить как реакцию системы  на возникающие стратегические проблемы в процессе функционирования предприятия, а стратегические проблемы - как  разницу между желаемым состоянием системы, исходя из поставленных целей, и ее текущим состоянием.

Стратегию можно рассматривать  в виде набора правил для принятия управленческих решений, правил, которыми фирма руководствуется при достижении своих целей (И. Ансофф, [4]) См. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие/ В. Б. Зубик, А.И. Ильин, Г.Я.Столяренко Л.Д. Основы психологии. 5-е изд., перераб. и доп. - Ростов н/Д: Феникс, 2002. - 672с. :

- правила, используемые  для оценки результатов деятельности  фирмы в настоящем и в перспективе;

- правила, по которым  складываются отношения фирмы  с внешней средой (виды продукции  и технологии, направления сбыта,  пути обеспечения превосходства  над конкурентами и т.п.), т.е.  продуктово-рыночная стратегия или стратегия бизнеса;

- правила, по которым  устанавливаются отношения и  процедуры внутри организации -- организационная концепция;

- правила, по которым  фирма ведет свою повседневную  деятельность, -- основные оперативные приемы.

Выбор стратегии является центральным моментом в управлении развитием организации, определяя  важность, вариантность и продолжительность  ее последствий.

Процесс выбора складывается из трех составляющих: постановки задачи, выявлением проблем, формулированием  проблемной ситуации, оценкой располагаемого времени для принятия и реализации решений, оценкой ресурсов, потребных  для решения проблемы; формирования системы альтернативных стратегий  на основе анализа проблемной ситуации, путем установления целей и ограничений, генерации альтернатив, выбора системы  предпочтений; собственно выбора стратегии путем сужения перечня альтернатив до круга допустимых решений в условиях реальных ограничений, формирования критериев оценки эффективности решений и принципов их отбора, ограничения системы допустимых альтернатив до круга эффективных решений и, наконец, выбора единственного, самого эффективного решения (некоторые авторы трактуют процесс выработки стратегии как разработку вариантов, оценку и выбор стратегии, доводку ее составляющих до полной адекватности целям организации во всем их многообразии и сложности).

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, достаточно велико. Следует осуществить  выбор и актуализацию наиболее приемлемой для фирмы стратегии, уточнив  ее характеристики и дополнив составляющими, описывающими поддерживающие действия по отдельным бизнес-функциям, подразделениям, исполнителям. Поэтому возможные  стратегии необходимо систематизировать  и классифицировать. В качестве основных признаков классификации могут  быть выделены следующие: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла; степень агрессивности организации  в конкурентной борьбе. Последние  три признака отражают уровень стратегий  бизнеса. Пример классификации приведен в таблице 1 См. Константинов Г.Н. (2002).Современная конкуренция и новые задачи менеджмента (лекция семинара в рамках Высшей Школы Экономики). Иркутск. http:// www.rbc.ru/.

В настоящее время по И. Ансоффом [4], в процессе стратегического планирования в организации выделяются четыре уровня принятия стратегических решений: корпоративный; фирменный или сфер бизнеса; функциональный; линейный. Принимаются решения по текущей деятельности соответствующего подразделения (оперативные стратегии).

Таблица 1

Разновидности стратегий  бизнеса

1	2	3	4
Стратегии по уровню принятия решений:	Базовые стратегии конкуренции:	Стратегии, соответствующие  стадии жизненного цикла развития организации:	Стратегии по агрессивности  организации в конкурентной борьбе:
корпоративные бизнеса е функциональные оперативные	лидерство в снижении издержек; дифференциация продукции; фокусирование	роста; стабилизации; выживания; сокращения	по конкурентной позиции: лидера, фирмы на вторых ролях, слабого бизнеса; по направленности действий: наступательная оборонительная по степени риска: рисковая (новаторская) осторожная (консервативная) по активности действий: агрессивная  активная, спокойная (пассивная)