Исследование и классификация стратегий организации

Основным принципом стратегического  управления в этом подходе является принцип иерархической подчиненности - стратегический план каждого следующего уровня должен разрабатываться на основе плана предыдущего уровня.

Третий подход к классификации  стратегий и их последующему выбору (например, О.С, Виханский [17]) базируется на жизненном цикле развития товара или организации. Жизненный цикл (ЖЦ) отражает развитие во времени спроса на определенный вид продукции (вид деятельности, вид услуги. Пример подробной классификации стратегий приведен в приложении 1 См. Константинов Г.Н. (2002). Современная конкуренция и новые задачи менеджмента (лекция семинара в рамках Высшей Школы Экономики). Иркутск. http:// www.rbc.ru/.

Следующий подход к выбору стратегий основан на оценке конкурентоспособности  фирмы и планировании ее конкурентного  статуса. Он разработан М. Портером и  наиболее успешно используется в  условиях насыщенного рынка. Последнее  время именно этому подходу уделяется  повышенное внимание.

Конкурентоспособность отражает степень притягательности для потребителей продукции фирмы, обеспечивающей эффективность  ее функционирования. Она приносит ощутимые выгоды в себестоимости  производства и качестве продукции, но в первую очередь отражается не на величине прибыли, а на жизнеспособности фирмы.

	Уникальность товара с  точки зрения покупателей	Низкие издержки
Весь рынок	Дифференциация	Доминирование по издержкам
Конкретный сегмент	Фокусирование (концентрация усилий на одном виде товара и узком  сегменте рынка)

Рис. 1 Базовые стратегии  конкуренции по Портеру

Портер объединил силы, определяющие конкурентный климат в  отрасли, в пять основных групп (рис.1). Эти силы влияют на цены продукции, издержки, которые приходится нести, капиталовложения для поддержания  конкурентоспособности, определяют среднюю  прибыльность в отрасли Виханский О. Стратегическое Управление. Москва: Гордерике 2002. - стр. 55 - 61 .

Конкуренция со стороны клиентов				Конкуренция со стороны товаров-заменителей
		Центральный ринг-конкуренция между  отраслевыми организациями
Конкуренция со стороны организаций  из других отраслей				Конкуренция со стороны поставщиков

Рис. 2 Модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру)

1.3 Выработка целей и  стратегии развития фирмы

Типы взаимодействия конкурентов  классифицируется по степени конфликта  между фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация (сотрудничество). Типы конкурентного  взаимодействия зависят от активности конкурентоспособности организации  в направлении противодействия  конкурентам. Противодействие может  заключаться в агрессивном ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной  кампании, привлечении органов государственной  власти и других влиятельных структур для воздействия на конкурентов.

В рамках анализа конкурентной среды может оказать полезной группировка несколько конкурентов  конкретной отрасли в отдельные  группы. Основными характеристиками, по которым компании можно объединить в одну стратегическую группу, являются: размер компании, доля на рынке, географический разброс операций, характеристики продукта - группировка согласно этой характеристике происходит на основе схожести по уровню цен и широте ассортимента предлагаемого  продукта.

С течением времени многие сферы бизнеса проходят через  ряд стадий, начиная от роста, переходящего в зрелость и конечному спаду. Этот естественный путь развития фирмы  содержит в себе несколько периодов с характерными для каждого из них проблемами и ошибками См. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие/ В. Б. Зубик, А.И. Ильин, Г.Я.Столяренко Л.Д. Основы психологии. 5-е изд., перераб. и доп. - Ростов н/Д: Феникс, 2002. - 672с.

На определенном этапе  роста фирма проходит через кризис корпоративных отношений, связанный  со структурированием власти. Вслед  за этим этапом быстрорастущие фирмы  сталкиваются с проблемой финансирования роста. Именно в этот момент и возникает  потребность в привлечении капитала на фондовом рынке, что заставляет переходить от формы закрытого типа к фирме  открытого типа. В этом случае фирма, имеющая сконцентрированный акционерный капитал либо сохраняет сконцентрированный контроль и растет низкими темпами; либо растет быстрыми темпами, но утрачивает сконцентрированный контроль. В первом случае, особенно на быстрорастущих рынках фирма гостеприимства может утратить лидирующее положение в отрасли из-за отставания в росте, и, в конце концов, утратить конкурентоспособность. Во втором случае должна существовать соответствующая система корпоративного управления не только внутри фирмы, но и соответствующая внешняя среда, в которой фирма может оставаться эффективной без концентрации контроля.

Разработка экономической  политики фирмы предполагает определение  целей деятельности фирмы и стратегии  ее развития на ближнюю и дальнюю  перспективы исходя из оценки потенциальных  возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал  фирмы и ее производственно-сбытовые возможности См. Виханский О. Стратегическое Управление. Москва: Гордерике 2002. - стр. 55 - 61 .

Разработка экономической  политики фирмы предполагает: формирование стратегических целей и задач; анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы; оценку существующих и перспективных  направлений хозяйственной деятельности; анализ внешнего окружения и его  влияния на функционирование компании; определение альтернативных наборов  производственно-хозяйственной деятельности; выбор стратегии; составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров.

Экономическая политика фирмы  строится на основе полного обеспечения  информацией, основанной на результатах  исследований, включающих анализ хозяйственной  деятельности фирмы в текущий  период и на перспективу. Такой анализ предполагает выяснение тех тенденций  и ситуаций, которые способны оказать  воздействие на результаты деятельности фирмы. Анализ позиций фирмы в  конкурентной борьбе предполагает оценку и определение результатов, которых  можно добиться, изменив конкурентную стратегию фирмы, именуемую стратегией бизнеса.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как  качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные - заданиями. Ориентир - по существу это  более отдаленная цель, которую фирма  стремится достичь путем разработки стратегии.

Определение цели - это более  конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих  стратегических задач. Стратегия, разработанная  для достижения одних целей, не будет  применима для достижения других целей.

Между ориентирами, целями и  стратегией существует тесная взаимозависимость. Так, например, такой показатель, как  доля рынка, может служить фирме  ориентиром и целью, а может стать  и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых  звеньях управления - производственных отделениях.

Поэтому следует различать  цели общие, или глобальные, разрабатываемые  для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам  и направлениям деятельности производственно-хозяйственных  подразделений на основе общих целей  или ориентиров См. Виханский О. Стратегическое Управление. Москва: Гордерике 2002. - стр. 55 - 61 .

Общие цели отражают концепцию  развития фирмы и разрабатываются  на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы  развития фирмы, что требует точного  формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием  целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности.

Ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях  или путем формулирования общих  направлений политики фирмы: обеспечение  оптимальной рентабельности при  имеющемся наборе видов деятельности; обеспечение устойчивости положения  фирмы, разработка новых направлений  развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов  и секторов хозяйственной деятельности.

Специфические цели разрабатываются  в рамках общих целей по основным видам деятельности и могут выражаться в количественных и качественных показателях, а это определение  рентабельности (См. Приложение 2).

1.4 Типы стратегий

В рамках анализа интенсивности  конкуренции в отдельной отрасли  или стратегической группе, можно  выделить четыре вида стратегии. Они  отражают четыре различных подхода  к росту фирмы и связаны  с изменением состояния одного или  нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы  внутри отрасли, технология. Это такие, как См. Берман Б., Дж. М. Эванс "Маркетинг", М., "Экономика", 1993Семенов К.А. «Международные экономические отношения», М, 1998 г:

1. Стратегия ускоренного  роста. Целью данной стратегии  является наиболее полное использование  внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен  продолжаться как можно дольше, так как именно на нем происходит  полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить  рост продаж, а доля рынка приближается  к запланированной.

2. Стратегия переходного  периода. Целью данной стратегии  является проведение предприятием  после периода ускоренного роста  перегруппировки и перестройки  своей деятельности для вхождения в новый цикл роста как можно в более короткие сроки, не допуская периода длительной стагнации.

Данная стратегия предусматривает  проведение глубокого анализа существующего  положения дел на предприятии  с целью уменьшения затрат, повышения  доходности изделий и перестройки  системы управления.

Причем переход к стратегии  роста может применяться в  различных ситуациях:

начало предпринимательской  деятельности;

молодая фирма, борющаяся  за свое выживание;

одно специализированное предприятие;

диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации  в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной  практике может быть предложено очень много (См. Приложение 3) См. Берман Б., Дж. М. Эванс "Маркетинг", М., "Экономика", 1993Семенов К.А. «Международные экономические отношения», М, 1998 г.

3. Стратегия интегрированного  роста - предполагает расширение  фирмы путем добавления новых  структур.

4. Стратегия диверсифицированного роста - стратегиями данного типа являются следующие: стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов, стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой, стратегия конгломеративной диверсификации.

5. Стратегия реагирования - предполагает недостаток в постоянной  взаимосвязи между стратегией, структурой  и культурой фирмы.

6. Стратегии концентрированного  роста определяют деятельность  фирмы, когда фирма пытается  улучшить свой продукт или  начать производить новый, не  меняя при этом отрасли. Что  касается рынка, то фирма ведет  поиск возможностей улучшения  своего положения на существующем  рынке либо же перехода на  новый рынок.

Конкретными типами стратегий  этой группы являются следующие:

* стратегия усиления позиции  на рынке, при которой фирма  делает все, чтобы с данным  продуктом на данном рынке  завоевать лучшие позиции. Этот  тип стратегии требует для  реализации больших маркетинговых  усилий. Возможны также попытки  осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

* стратегия развития рынка,  заключающаяся в поиске новых  рынков для уже производимого  продукта;

* стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи  роста за счет производства  нового продукта, который будет  реализовываться на уже освоенном  фирмой рынке.

В основе стратегий концентрированного роста лежат возможности эффективного развития на основе преимуществ концентрации и специализации производства.

Интенсивный рост фирма может  обеспечить, как правило, за счет См. Стратегический менеджмент в строительстве: Учеб. посо-бие / Н.С. Куприянов, О.В. Михненков, Т.С. Щербакова. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 336 с. :