Исследование и классификация стратегий организации

усиления позиций на рынке -- стратегии интенсификации 
усилий на рынке',

развития рынков и выхода на новые рынки -- стратегии 
развития рынков;

улучшения или разработки новых товаров -- стратегии развития рынка через товары.

В гостеприимстве преимущества специализации используются очень  широко, имеются и организации  практически всех профилей технологической  специализации, и организации, имеющие  полный набор специализированных подразделений, обеспечивающий им полную технологическую  замкнутость. Однако по сравнению с  другими отраслями возможности  использования стратегий концентрированного роста ограничены территориальной  привязанностью туристической продукции  и, как следствие, слабой выраженностью  эффекта масштаба производства, ограниченной мобильностью организаций гостеприимства, а также высокой степенью продуктовой  дифференциации.

1. Стратегии интенсификации  усилий на рынке обеспечивают  выживание и конкурентные преимущества  фирме за счет увеличения объема  продаж имеющихся товаров на  существующих рынках. Достигнуть  этого фирма может за счет:

развития спроса -- привлечение новых потребителей данного 
товара или услуги, через побуждение существующих покупателей к более частому использованию товара, лучшее позиционирование товара, защитные стратегии ценообразования и т.п.;

увеличения своей доли на имеющемся рынке за счет переманивания  клиентов у конкурентов, создания совместных предприятий или покупки фирм-конкурентов  и т.п.;

лучшей организации рынка -- концентрация усилий на самых рентабельных сегментах рынка, использование наиболее эффективных дистрибьюторов, воздействие на правила конкурентной борьбы на данном рынке, пользуясь влиянием органов управления и т.п.

Ведущей функциональной стратегией в данном случае становится стратегия  маркетинга, определяющая все остальные  стратегии.

2. Стратегии развития  рынков (стратегии проникновения  на 
рынок) свои конкурентные преимущества строят в основном на 
развитии системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга, обеспечивая рост за счет поиска новых рынков для уже производимых продуктов и услуг. Это достигается См. Стратегический менеджмент в строительстве: Учеб. пособие / Н.С. Куприянов, О.В. Михненков, Т.С. Щербакова. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 336 с. :

ориентацией на новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложением товара промышленного  назначения в другую область народного  хозяйства или на рынок личного  потребления);

использованием другой сети сбыта для существующих товаров (реализация продуктов питания, книжной  продукции и т.п. не через магазины, а на местах работы -- в офисах, институтах, на предприятиях);

освоением новых географических рынков, приобретением фирм, действующих  в других регионах и т.п.

Выход на новые рынки с  отличными условиями продаж может  сопровождаться образованием новых  СЗХ, т.е. осуществляется диверсификация через развитие рынка.

3. Продуктовые стратегии  развития рынка через товары 
(стратегии развития продукта) направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров на освоенных сегментах существующего рынка. Возможными альтернативными путями при этом являются:

добавление характеристик  товара -- увеличение полезных функций товара, расширение потребительских свойств (универсальность использования, удобство обращения, безопасность и др.);

улучшение качества товара -- улучшение его потребительских свойств;

обновление, расширение, рационализация товарного ассортимента и т.п.

Развитие товара может  сопровождаться появлением новых подразделений  гостеприимства или переходом в  них, т.е. горизонтальной диверсификацией.

Отметим, что одновременное  развитие рынка и товара, т.е. выход  на новый рынок с новым товаром, является наиболее рискованной стратегией, причем относящейся уже к группе стратегий диверсифицированного роста, но в то же время способной принести наибольшие прибыли.

Развитие организации  при двух последних стратегиях имеет  целью повышение прибыли за счет расширения рынка или развития товара. Диверсификация при этом, если она  происходит, рассматривается как  следствие, побочный эффект, а не целевая  установка.

Главные инструменты всей рассмотренной группы стратегий - товарная политика и анализ сегментации рынка.

 

2. ВЫБОР СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ  В УСЛОВИЯХ РЫНКА

2.1 Стратегия интегрированного  роста

Стратегия интегрированного роста - предполагает расширение фирмы  путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий  интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы  за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также  за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте  фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения  и продажи

Добавление новых структур может происходить за счет как  приобретения в собственность, так  и расширения изнутри. В данной группе стратегий различают:

1. Стратегию обратной  вертикальной интеграции, предусматривающую  защиту от влияния поставщиков  и организаций, обеспечивающих  для данной фирмы предоставление  фронта работ, от колебания  цен на комплектующие, и в  целом -- улучшение качества и снижение издержек. Альтернативные варианты такой стратегии предполагают приобретение компаний, осуществляющих снабжение или предшествующие стадии строительного производства, создание собственной дочерней структуры по снабжению или выполнению предшествующих технологических стадий производства либо усиление контроля над поставщиками или другими субподрядчиками.

Ярким примером применения такой стратегии в сфере гостеприимства являются санаторные комплексы, санатории, туристические фирмы, ресторанные  комплексы и фирмы, имеющие или  приобретающие специализированные подразделения, расширяющие производство вводом новых производственных мощностей  на основе автоматизации производством  См. Маковецкий П.Б. Стратегический менеджмент. - М.: ВЛАДОС, 2007. - 624 с. .

Такие стратегии, если они  связаны с появлением новых областей бизнеса, иногда называют стратегиями  диверсификации в процессе интеграции (обратной и прямой или вперед идущей). Здесь возможная диверсификация также является следствием, а не целевой установкой развития организации  разделения, обеспечивающие большую  технологическую замкнутость процесса производства или услуг. Так, некоторые организации приобрели мини-заводы (хлебозаводы, кондитерские цеха, заводики по производству пива, кафетерии, кафе и т.д.; есть примеры кооперирования организаций гостеприимства, особенно в зоне распространенного морского отдыха с перерабатывающими комбинатами.

2. Стратегию вперед идущей вертикальной интеграции, направленную на рост фирмы за счет приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем (производственные структуры, осуществляющие последующие технологические стадии в производстве данного продукта, сбытовые, посреднические структуры, магазины и т.п.), или усиления контроля над структурами распределения и продажи.

Этот тип стратегии  широко используется на предприятиях, производящих материалы, услуги, продукцию, а также финансово-инвестиционными  компаниями, самостоятельно реализующими построенное гостиничное или  ресторанное производство конечным потребителям.

3. Стратегию горизонтальной  интеграции, обеспечивающую 
усиление позиций фирмы за счет поглощения отдельных конкурентов или приобретения влияния над ними.

При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные  методы анализа (прогнозирования), подходы  и технологии. В таблице приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие  требования (См. Приложение 1) См. Фактухов Р.А. Производственный менеджмент; Учебник-М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997-447с..

 

 

 

 

 

Классификация стратегий.

Деятельность современных  организаций различается как  сферами деятельности, так и целями, которых организация стремится достичь с располагаемыми ресурсами, используемыми технологиями, уровнем менеджмента.    Поэтому классификационные признаки, на основании которых стратегии организаций могут быть разбиты на классы, также достаточно разнообразны.    В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, таки неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок    Как видим, в основании этой классификации лежит уровень проработанности и осознанности руководством стратегии организации. Мы сейчас говорим не о том, к каким последствиям приводит отсутствие в организации стратегического управления, а лишь о том, что в эффективно функционирующих организациях (фирмы, компании, предприятия, супермаркеты, банки и т. д.) руководствуются в своих действиях четкой, продуманной стратегией.    В то же время встречаются организации, в которых стратегическая линия деятельности остается не до конца продуманной,а следовательно, и несформулированной.    По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии ограничен-ного роста, роста, сокращения и их сочетания.    Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточ-ными для осуществления их деятельности. Стратегические целив них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Она болеехарактерна для успешных организаций, которые, следуя известной поговорке, «от добра добра не ищут».    Стратегия роста закладывается в стратегических целях организации и может предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции или оказания услуг, изменение области деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т. д.    Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либоиз направлений деятельности, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее.    Эта стратегия используется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также в случае, когда принимается стратегическое решениео переориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта.    Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, для вложений в новые виды деятельности.    Стратегии развития организации различаются и по их предназначению, по уровню, на котором предполагаетсяих использование.    Скажем, первый уровень выработки стратегии — это уровень выработки корпоративной стратегии, используемой при управлении развитием организаций, занятых в нескольких областях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т. д.    Второй уровень выработки стратегии — это уровень выработки стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Если, скажем, фирма входит в состав крупной компании, занятой в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия компании.    Третий уровень выработки стратегии — это уровень выработки стратегии для функциональных подразделений организации, занятых обеспечением одного из направлений реализации стратегии организации. К этому уровню относится, скажем, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д.    Четвертый уровень — линейный. На нем вырабатывается стратегия руководителями основных подразделений организации,ее филиалов, представительств и т. д.    Различными бывают стратегии организаций, занятых в сфере бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе.    Известный экономист М. Портер разработал модель «пяти сил конкуренции», определяющих возможность конкурентного воздействия на организацию, занятую в бизнесе.