Исследование и проектирование управленческих решений

Министерство образования и  науки Российской Федерации

Всероссийский заочный  финансово-экономический институт

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

Дисциплина «Исследование  систем управления»

на тему

 

«Исследование и проектирование управленческих решений»

 

 

 

 

Выполнила
Студентка	4 курса
Специальность
Номер зачетной книжки
Преподаватель

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ 3

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ 5

1.1. Понятие об управленческих решениях. 5

1.2. Механизм выработки, принятия и реализации управленческих решений 6

1.3. Необходимость исследования систем управления на уровне управленческих решений 11

1.4. Классификация управленческих решений 16

Классификация решений по субъектно-объектному признаку. 17

Классификация решений по степени определенности ситуации. 18

Классификация решений по форме. 19

Классификация решений по характеру целей и длительности действий. 19

Классификация решений по их месту и функциям в процессе управления. 20

Классификация решений по алгоритму. 21

Классификация решений по основаниям. 22

Классификация решений по содержанию задачи принятия решений и степени охвата объекта управления. 22

1.5. Технология принятия управленческих решений 23

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32

Список использованной литературы 34

 

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность деятельности предприятий  зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения  каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Современная практика подготовки и  исполнения решений изобилует многочисленными  погрешностями на всех уровнях управления экономикой. Причины такого положения  разнообразны, как многообразна хозяйственная  жизнь, складывающаяся из множества  простых и сложных ситуаций, требующих  решения.

Определяющее место в составе  причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения. Происходит это отчасти из-за недостатка публикаций, в комплексе и детально освещающих все этапы и процедуры  разработки решений - важнейшего творческого  акта процесса управления.

В отечественной специальной литературе по управлению управленческие решения, как правило, излагаются в виде отдельной  главы, весьма агрегированно. Имеются  работы, раскрывающие данную тему либо применительно к отдельной управленческой функции (например, маркетингу), либо уделяющие  внимание конкретным методам разработки решений (эвристическим, экономическо-математическим, экспертным, сетевому и др.).

Принятие  решений является важной частью любой  управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации -  своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Цель курсовой работы - исследование процесса принятия, путей оптимизации  и реализации управленческих решений.

Задачами курсовой работы являются:

−       Изучение понятия, классификации и технологии оптимизации управленческого решения

−       Изучение проблемы контроля за реализацией управленческого решения

Предмет исследования – роль управленческого  решения в обеспечении процесса управления.

 

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

1.1. Понятие об управленческих решениях.

 

Принятие решения  представляет собой сознательный выбор  среди  имеющихся  вариантов или  альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между настоящим  и  будущим  желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

Процесс принятия решений при кажущейся  простоте очень непрост. В нем  достаточно много тонкостей и  подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. Известное мнение о том, что принять решение легко - трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в нем человека.

Разработка  эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности  продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических  отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Принятие  решений  -  это  творческий  процесс  в  деятельности

руководителей любого уровня, включающий:

. выработку и постановку  цели;

. изучение проблемы на  основе получаемой информации;

. выбор  и  обоснование  критериев  эффективности   (результативности)   и

   возможных последствий  принимаемого решения;

.  обсуждение  со  специалистами   различных  вариантов   решения   проблемы;

. выбор и формулирование  оптимального решения;

. принятие решения;

. конкретизацию решения для  его исполнителей.

Иными словами, управленческое решение — это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния.¹

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные  среди них - это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).

 

1.2. Механизм выработки, принятия  и реализации управленческих  решений.

Принятие  решений — многостадийный организационный  процесс, имеющий сложные прямые и обратные связи, сочетающий интеллектуальную деятельность членов организации с применением различных моделей и методов, а также современной техники сбора, передачи и обработки информации.

Как свидетельствуют опросы руководителей  в деловых организациях, лишь 20—25% затрат их рабочего времени уходит на непосредственное принятие решений  в явном виде. Хронометраж рабочего времени руководителей, сделанный специалистами по организационному поведению, показывает, что эти действия занимают даже меньшую долю: в среднем 10—15% их общего рабочего времени.

На самом деле собственно выбор  решений может занимать доли секунды, однако все процессы, взаимосвязи, действия, связанные с ним, заставляют расширять границы процесса принятия решений.

Процесс выработки и реализации управленческого решения — это  деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления.²

В организационном  аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих один за другим в определенной последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений, которую можно представить в виде алгоритма.

1. Диагностика проблемы.

Первый  шаг на пути решения проблемы —  определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа  рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда  поставленные цели не достигнуты. Согласно второму способу, руководители слишком  часто рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что   можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

2. Формулировка ограничений и  критериев принятия решения.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью  принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно  с нею сделать. Многие возможные  решения проблем организации  не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

3. Определение альтернатив 

Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив.

Следующий этап — оценка возможных альтернатив. 
При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

5. Выбор альтернативы.

 Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

6. Реализация.

 Как  подчеркивает Харрисон: «Реальная  ценность решения становится  очевидной только после его  осуществления». Процесс решения  проблемы не заканчивается выбором  альтернативы. Простой выбор направления  действий имеет малую ценность  для организации. Для разрешения  проблемы или извлечения выгоды  из имеющейся возможности решение  должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

7. Обратная связь.

Еще одной  фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения».³ На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.