Исследование и проектирование управленческих решений

Классификация решений по характеру  целей и длительности действий.

Стратегические  решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Стратегические  цели – это цели, предусматривающие  решение масштабных проблем и  относятся к компании в целом.

Стратегические  решения являются наиболее важными  решениями. Они особенно значимы  для конкурентоспособности и  имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными  преобразованиями организации (смена  технологии, смена целей, обновление персонала).

Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

 Тактические  цели – это задачи, предусматривающие  решение частных проблем, намечаемые  менеджерами среднего звена и  описывающие шаги, прохождения которых  требуют стратегические сели  организации.

Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Классификация решений по их месту  и функциям в процессе управления.

Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается  с подготовкой определенного  действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценить  обстановку только путем умозаключения  на основании суждений, содержащихся в исходной  информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения.

Принятие  решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления.

 Следующей  разновидностью являются организационные решения. Организационное решение – это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель -  обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

К наиболее сложным и ответственным относят  решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

Классификация решений по алгоритму.

Запрограммированные решения. Запрограммированные решения – это есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено,  и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. ⁷

Руководителю  очень важно иметь уверенность  в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна  и желательна. Очевидно, если запрограммированная  процедура становится неверной и  нежелательной, решения, принятые с  ее помощью, будут неэффективными, а  руководство утратит уважение своих  работников и тех людей вне  организации, на которых принимаемые  решения сказываются.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

К числу незапрограммированных  можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать  структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.

Классификация решений по основаниям.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже, а понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажется интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Рациональные  решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Классификация решений по содержанию задачи принятия решений и степени  охвата объекта управления.

По признаку содержания задачи принятия решений  различают: экономические, организационные, технические, технологические, политические. Сфера их деятельности обусловливает  специфические требования к принимаемому решению.

В зависимости  от степени охвата объекта, в отношении  которого принимается решение, выделяют следующие решения:

• общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности;
• частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;
• локальные, принимаемые в отношении какого-либо отдельного элемента организационно-экономической системы (например отдела, цеха). Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.⁸

 

1.5. Технология принятия управленческих  решений.

 

Подготовке, принятию и  реализации решений как процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации.

В повседневной деятельности предприятий  процесс принятия решения может  быть осуществлен:

1) по инициативе аналитических служб предприятия;

2)  согласно решениям, поступающим от вышестоящих руководителей;

3) на  основе  решений  руководителей  данного  уровня  управления. 
Процесс  принятия  решений   в  технологическом  аспекте  можно представить как

последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. На рис.2 представлен вариант процесса принятия решений, состоящий из восьми этапов. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

На первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лица, принимающего решения.

На втором этане описывается проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.

На третьем  этапе диагностируется выявленная проблема. На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными.

Диагностика, формулировка и обоснование проблемы — сложная  теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную "наполненность". Так, усилия по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение "симптомов", а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже.

Рис.2 - Технология принятия управленческого решения.

 

Как правило, выявляются группы проблем, и руководителю следует  определить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно исследовать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же руководители уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы).

На четвертом  этапе успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения. При этом всегда существует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.

На пятом  этапе предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов, расчета риска выполняется тщательный анализ допустимых с позиций достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы.

Конечный результат  работы на пятом этапе — вынесение  суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение поданной проблеме.

На шестом этапе менеджерами оцениваются альтернативы на основе информации, предоставленной аналитиками, и дополнительной (субъективных суждений, мнений акционеров и т. п.). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт менеджеров и их интуиция. Появляется суждение управляющего о предпочтительности вариантов достижения целей. Если менеджер сомневается в выборе наилучшей альтернативы, организуются оценка эффективности решения и получения дополнительной информации на основе эксперимента.

На седьмом  этапе окончательно принимается и оформляется решение.

Восьмым этапом является реализация управленческого решения.

 Поиск таких решений  является многошаговым, в ходе  его постоянно сравниваются цели с возможностями их достижения, отыскиваются новые возможности, корректируются цели в сторону увеличения (усложнения), если выявлены дополнительные ресурсы, и в сторону снижения, если первоначально сформулированные цели оказались нереальными. Следовательно, решение таких проблем тесно связано с анализом условий и  целей действия.⁹

Непосредственно технология принятия управленческого  решения рассмотрена мной в практической части моей курсовой работы. 

ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ.

 

1. Организация:  Общество с ограниченной ответственностью  «ТопМебель». 

Адрес: 241050, г. Брянск, ул. С.Перовской, д.83

Вид деятельности: оптовая продажа мебели по России.

Занимаемая  должность: менеджер-координатор.

 

Я работаю  в менеджерском отделе нашей фирмы, в котором числятся менеджеры  и директор.

 

Обязанности менеджеров:

- представлять  интересы компании в субъектах  РФ,

- ведение  клиентской базы, работа с клиентами,

- нахождение  новых точек сбыта товара,

- заключение  договоров с клиентами, 

- организация  отгрузок товара,

- контроль  своевременной оплаты,

-  представлять  фирму на выставках мебели.

 

Обязанности директора:

-  выступать  от лица компании,

- представлять  интересы фирмы на выставках,  на встречах с клиентами; 

- заключение  договоров с клиентами, 

- контроль  движения товара и денежных  средств,

- контроль  своевременности отгрузок товара  и поступления денежных средств, 

-ежедневная  сверка накладных с зав.складом  всех складов, 

- организация  поставки товара со склада  на склад, необходимого для  отгрузки клиентам,

- организация  поставки товара, необходимого для  эффективной работы склада,

- подготовка  документов для инвентаризации.

 

Обязанности менеджера-координатора:

- координация  входящей и исходящей информации,

- прием  и обработка заказов клиентов,

- обработка  заявок рекламаций,

-.передача  информации менеджеров,

- контроль  за процессом обмена, отгрузки  и возврата,

- ведение  учета в 1С и оформление соответствующих  документов,

- контроль  за отгрузкой и получение товара  по внутренним документам-перемещения.

 

Менеджеры подчиняются директору ООО «ТопМебель»

Менеджеры, а так же директор подчиняются  генеральному руководству компании.