Исследование конфликтного поведения персонала

- нарушение режима труда и отдыха;

- низкий уровень трудовой  и исполнительской дисциплины;

- чрезмерная загруженность  работника, ведущая к постоянной  спешке при выполнении заданий;

- неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств  их выполнения, ведет к неуверенности  в действиях;

- отсутствие гласности.

3. Профессиональные факторы:

- низкий профессиональный  уровень подчиненных, тормозящий  выполнение заданий;

- несовершенство системы  подбора и расстановки кадров;

- неопределенность перспектив  профессионального и должностного роста.

4. Санитарно-гигиенические  факторы:

- неблагоприятные условия  труда;

- нарушение режима работы.

5. Материально-технические  факторы:

- дефицит в обеспечении  необходимыми средствами и оборудованием;

- старое оборудование  и техническое обеспечение.

6. Экономические факторы:

- несовершенство системы  оплаты труда и премирования;

- задержки в оплате  труда.

 

Своевременное устранение руководителем перечисленных причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, своевременным разрешением возникающих конструктивных конфликтов.

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

1) нарушения служебной  этики;

2) нарушения трудового  законодательства;

3) несправедливая оценка  подчиненных и результатов их  труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

- грубость, высокомерие, неуважительное  отношение к подчиненным;

- навязывание своего мнения;

- невыполнение обещаний, обязательств;

- нетерпимость к критике, что может привести к полному  оттоку творческих, активных работников  и созданию атмосферы лести  и заискивания перед руководителем;

- неумение правильно критиковать  действия подчиненных;

- наличие теневой деятельности  у руководителя, например, в распределении  социальных благ;

- замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным  его обязанностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ конфликтного поведения

2.1 Причины производственных конфликтов

         Важным моментом в изучении конфликтов является выявление их причин. Нельзя правильно разрешить конфликт-ситуацию, не имея четкого представления о породивших ее факторах. Выделяют следующие основные причины конфликтов в производственных коллективах:

Социально-экономические:

- недостатки в организации производства и труда, низкий уровень организационного порядка;

- нечетко сформулированные цели и задачи подразделений и отдельных работников;

- несовершенство оценочных показателей деятельности коллектива, их несоответствие целям организации, ради которых она была создана;

- недостатки в системе материального и морального стимулирования труда, неблагоприятные условия труда;

- низкий уровень трудовой дисциплины;

- несоответствие работников целям организации, связанное с просчетами в подборе и расстановке кадров;

- нечеткая регламентация деятельности отдельных подразделений и исполнителей;

Социально-психологические:

- неудовлетворенные взаимоотношения в коллективе (по горизонтали и по вертикали);

- недостаточное знание руководителем психологических особенностей своих подчиненных;

- грубость, невыдержанность, бестактность руководителя;

- психологическая несовместимость работников;

- плохая информированность коллектива по различным производственным и социально-бытовым вопросам;

Социально-демографические:

- различия в установках, мотивах поведения, ценностных ориентациях членов коллектива, обусловленные полом, возрастом и другими социально-демографическими характеристиками.

Такова общая структура причин конфликтов. Конкретная же структура зависит от специфических особенностей  данного коллектива (характера производства, уровня организации и оплаты труда, условий труда, стиля руководства, характера взаимоотношений в коллективе и т. д.). Основа конфликта — нереализованные потребности людей социальных групп, вызывающие неудовлетворенность. Острота социальной напряженности, т. е. уровень конфликтности, проявляется:

 а) в повышенном эмоционально-психическом фоне взаимодействия и усиления неудовлетворенности ситуацией;

б) в учащении локальных конфликтов;

в) в  появлении «отклоняющегося поведения»;

г)  в поиске «виноватого».

Способы и формы проявления неудовлетворенности могут быть различными:

 - личные беседы нескольких человек;

 - выступления на собраниях отдельных представителей коллектива;

 - массовые увольнения по собственному желанию почти всей бригадой после обсуждения конфликта, сознательно или стихийно;

 -  саботаж (коллективное невыполнение указаний руководства);

- коллективная голодовка (могут быть десятки участников);

 -  забастовка (предупредительная, прекращение работы, оккупация, захват власти и другие формы забастовок);

-   массовые демонстрации и митинги;

- бунт (может сопровождаться порчей оборудования, поджогами, мародерством и т. д.).

Социальная напряженность — это конфликт (противоположность) интересов социальных групп, который в том или ином виде присутствует всегда и проявляется в личностных и межгрупповых интересах. Социальная напряженность имеет свои пределы, является обычным социальным явлением и при нормальном развитии коллектива колеблется в пределах норм напряженности — фона, при катастрофическом развитии — переходит границы нормы и становится сверхнапряженностью, которая разрушает коллектив.

В качестве основных стадий развития социальной напряженности можно выделить:

1.    Фоновый уровень  социальной напряженности – норма.

2. Латентная стадия (скрытая, невидимая) нарастания социальной напряженности, выше нормы или на ее границе, еще не осознанная участниками событий.

 3.   Стадия проявления социальной напряженности посредством учащения конфликтов, роста недовольств и осознания конфликтности ситуации выработки требований.

4.    Инцидент, или  критическая стадия перехода  социальной напряженности в острый конфликт.

5.   Стадия ускоренного  развития социального конфликта  — взрыв.

6. Стадия наивысшего развития социальной напряженности — пик конфликта (кульминация).

7. Спад социальной напряженности до фонового уровня, прекращение социального конфликта.

Предпосылкой возникновения конфликтной ситуации, как показывают и теория, и практика, является неблагоприятное психологическое состояние работника, его неудовлетворенность теми или иными элементами социально-производственной ситуации.

Производственный конфликт выполняет ряд специфических функций, которые не поддаются однозначной оценке. Конфликты влияют на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов и в этом смысле вносят клад в интеграцию социальной организации предприятия. Так, конфликт рабочих с администрацией по поводу платы или  расценок труда, с одной стороны, усиливает «взаимную конфронтацию, а с другой — повышает сплоченность самих рабочих на основе общности интересов и предъявляемых требований.

Трудовые конфликты выполняют функцию сигнализации, обнаружения нетерпимых условий труда, административного произвола, злоупотребления служебным положением и т. п. Конфликт в том или ином подразделении с вынуждает работников не только обсуждать его причины и вероятный исход, но и в случае необходимости поддержать коллег по работе.

Стремясь избежать эскалации конфликта, администрация прислушивается к сигналам злоупотребления или нарушения прав работников. И хотя основным мотивом переориентации административного персонала по-прежнему остается сохранение власти, объективно он принимает необходимые меры, препятствующие перерастанию ситуации деструктивный конфликт.

 В современной конфликтологии  приоритет отдается инновационной, творческой функции конфликта. Если  доказано, что с его помощью  можно преодолеть препятствия экономического, социального или духовного развития коллектива, то в обязанность субъекта разрешения конфликта входит извлечение максимальной пользы из него.

 Конфликт внутри первичного  производственного коллектива по  поводу значимых групповых ценностей и норм приводит к изменению социально-психологического климата: сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения. Урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает интенсификацию социальной активности. Напротив, негативное разрешение проблематизирует его существование. Информационная функция социальных конфликтов определяется необходимостью для обеих сторон обеспечить полную и достоверную информацию, позволяющую сделать вывод о наиболее вероятной стратегии и тактике, которую противник может применить в ходе дальнейшей борьбы при имеющихся у него ресурсах. В процессе или в результате конфликтного противоборства участники накапливают гораздо больший объем социально полезной информации о факторах и причинах, интересах и оценке проблемной ситуации, позициях и программах выхода из конфликта, чем в период, непосредственно предшествующий открытому конфликту.

Социальный конфликт выполняет также функции познания и обучения сторонами друг друга. Социальный конфликт, в том числе в сфере производственных отношений, вызывает как консервативные, так и прогрессивные, как полезные, так и вредные изменения. Лишь постконфликтный анализ позволяет выделить ведущий вектор конфликтного процесса.

2.2 Управление конфликтами в организации

          Управление конфликтами подразумевает раннее устранение причин конфликтов и тем самым предотвращение возникновения конфликта. Меры по предотвращению конфликтов (профилактика конфликтов) характеризуется согласованием интересов и действий (координацией). Если это не удается, то вступает в действие мера по преодолению конфликтов. Под координацией понимают согласование подцелей и поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование проводится между организационными единицами на различных ступенях иерархической структуры (вертикальная координация); либо на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация); либо в виде смешанной формы из обоих вариантов (латеральная координация). Координация может осуществляться путем персонального, авторитарного и иерархического вмешательства руководителя (личное распоряжение, инструкция) или общего регулирования (служебная инструкция, правила принятия решений). На эффективность инструментов координации влияют следующие факторы: величина предприятия, применяемая производственная и информационная технология, программа сбыта, рыночная ситуация, внешнее окружение. Если отсутствуют координационные меры или их недостаточно, то возникают конфликты и необходимы меры для их разрешения. Одним из путей разрешения конфликтов является распознавание и осознание конфликтов. Скрытые конфликты затрудняют процесс выполнения ими или их разрешения. Распознание и осознание скрытых и мнимых конфликтов позволяют преодолевать их как открытые конфликты. Для реализации выявления и осознания могут быть созданы органы, представляющие интересы предприятия (производственный совет) или бюро жалоб. Мероприятия, касающиеся групп, и личные беседы позволяют расширить осознание конфликтов. В зависимости от конкретных особенностей конфликта может быть осуществлена перестройка организации: изменение целей, организационной структуры, системы управления и т.д. Пути преодоления открытых конфликтов показаны в таблице 2 (см.приложение 2).

Целесообразность мер по управлению конфликтами должна ориентироваться по задачам управления конфликтами, а также по критериям эффективности и ограничениям, которые препятствуют преодолению конфликтов. Более надежное разрешение или избегание конфликтов, снижение их интенсивности и продолжительности являются критериями эффективности управления конфликтами. Ограничениями управления конфликтами являются правовые ограничения (например, предписанные способы применения) или ограничения, определяемые деловой этикой (например, преднамеренное введение в заблуждение акционеров предприятия, отказ от вынужденных решений). В практике управления конфликтными ситуациями важно не идти только на поводу у своих естественных, природных эмоциональных реакций, а выработать опыт выбора наиболее правильной, в зависимости от сложившихся обстоятельств, тактики поведения. Стратегия сотрудничества - самая эффективная в большинстве случаев. Но нельзя сказать, что она приемлема во всех управленческих ситуациях. Когда речь идет о принципиальном отстаивании целей, ценностей, позиций, от которых зависит жизнеспособность учреждения, единственный способ разрешения конфликта - противоборство. При сохранении сил и эмоционального потенциала в незначительных конфликтах возможна тактика уступки, компромисса и избегания. Анализ причин и видов конфликта позволяет рационально и взвешенно отнестись к ситуации и выбрать наиболее эффективную стратегию поведения. Управленческая процедура разрешения конфликта требует терпения, эмоциональной гибкости, понимания состояния оппонента, усилий воли для саморегуляции собственного психического состояния на всех этапах процедуры разрешения конфликта. 

Процесс управления конфликтами зависит от самых разнообразных факторов, многие из которых, например взгляды, мотивы, потребности участников, плохо поддаются управляющему воздействию. Тем не менее, практическая психология наработала немало способов конструктивного поведения в различных конфликтных ситуациях. Конфликты в организации неизбежны, потому что в коллективе работают совершенно разные люди, которые преследуют свои личные интересы, имеют свои представления о жизни. У участников конфликта очень много энергии уходит на поиск тех, кто прав. И руководителю важно научиться вовремя, выявлять разногласия и переводить в конструктивное русло. Чтобы своевременно выявлять зарождающиеся конфликты, необходимо обращать внимание на их первые признаки. Если в коллективе участились споры, сотрудники перестали открыто общаться между собой, стали недоверчивы и с подозрением относятся друг к другу, значит, в коллективе назревает конфликт. Руководителю не нужно вмешиваться во все разногласия. Необходимо управлять лишь наиболее серьезными, значительными из них. Признаком серьезного столкновения интересов является то обстоятельство, что ситуация начинает требовать от вас больше внимания, вызывает раздражение, обсуждение проблем носит все более агрессивный характер, в конфликт вовлекается все больше и больше участников. Могут формироваться группировки, участие в которых определяется принадлежностью к той или иной конфликтующей стороне. Такие признаки - сигнал, что руководителю пора вмешаться в ход дела.