Исследование матрицы BCG в процессе принятия стратегических маркетинговых решений

 

 

Введение

1. Технологии бизнес-анализа

1.1. Экономическая модель

1.2. Бенчмаркинговый анализ

1.3. Бизнес-модель

1.4.Матрица точек роста

1.5.Матрица резервов эффективности  

2. Стратегия - понятия и определения. Классификация стратегий.

2.1. Понятие стратегии.

2.2. Типы  стратегий.

2.3. Выбор стратегии

2.4. Реализация стратегии

3. Общая модель стратегического  управления. Виды управления компанией.

4.  Концепция стратегического  управления Бостонской консультативной  группы (Концепция БКГ-BCG).

4.1. Структура модели Бостонской  консультативной группы(BCG)

4.2. Сильные и слабые  стороны модели БКГ(BCG)

4.3. Ограниченность модели  БКГ(BCG)

4.4. Модифицированная методика  применения матрицы БКГ (BCG).    Сравнение матриц

Выводы.

Используемая литература.

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Взаимосвязь и взаимопроникновение  между концепциями стратегического  менеджмента и маркетинга одна из серьезных проблем практики управления организацией. Дебаты среди ученых на эту актуальнейшую тему не только не утихают по сей день, а, напротив, с каждым днем становятся все острее и разгораются ярче и ярче. Об этой проблеме, решение которой имеет огромное теоретическое и практическое значение, спорят как в офисах фирм, так и в аудиториях университетов и бизнес-школ. В первую очередь, возникают трудности в четком, научно обоснованном объяснении причины возникновения этой взаимосвязи. Большинство ученых сходятся на том, что причина возникновения проблемы – появление и постоянное развитие функциональной интеграции. Определяющим событием для процесса становления стратегического менеджмента как самостоятельной дисциплины была Питсбургская конференция. В ходе этой конференции стратегический менеджмент был определен как “процесс, связанный с предпринимательской деятельностью организации, ее ростом, обновлением, и, в первую очередь, с разработкой и использованием стратегии, которая должна управлять работой организации” Если рассмотреть эволюцию концепции маркетинга, то последний постепенно преобразовывался в управленческий подход, который, в свою очередь, по мнению практиков, ассоциируется с прототипом большого функционально-разделенного отдела маркетинга, с работающими в нем специалистами в области маркетинговых исследований, продаж, рекламы, продвижения и распределения товаров или услуг, к числу которых иногда добавляются и специалисты по ценообразованию.G. Day, известный специалист по стратегическому маркетингу, не один год потративший на изучение различий между этими двумя сферами деятельности, в итоге, а точнее в 1992 г., высказал следующее: “Стратегическое планирование – это почти предвидение ситуации в будущем, а маркетинг, по традиции, является пограничной функцией между организацией и ее внешней средой” (1). Подобный взгляд на проблему предполагает установление и последующее разделение сфер деятельности стратегического менеджмента и стратегического маркетинга, для чего необходимо, прежде всего, обозначить: что же такое стратегический менеджмент и что же такое стратегический маркетинг в традиционном понимании. Другими словами, необходимо установить соответствующие роли и сферы деятельности маркетинга и стратегического менеджмента. Проведенный с этой целью анализ публикаций ведущих зарубежных специалистов в области стратегического менеджмента позволил сделать следующие утверждения. Традиционно, стратегический менеджмент связан с решениями, принятие которых находится исключительно в компетенции менеджеров высших уровней управления. В основном, эти решения касаются выбора фирмой стратегически важных видов деятельности и рационального использования ее ресурсного потенциала.

 

1.Технологии бизнес-анализа

 

Разработанные нами технологии бизнес-анализа ориентированы на извлечение максимальной пользы для бизнеса клиента из доступной компании информации.

Данная задача решается нами за счет трех ключевых составляющих элементов:

• Постановка в проекте правильных вопросов для проведения анализа
• Наличие комплекта четко структурированных форматов, а также шаблонов для заполнения данных
• Полноценное задействование потенциала создаваемой рабочей группы (использование DIY-формата работы)

1.1.Экономическая модель

Разработка укрупненной  экономической модели дает в руки управленцев удобный инструмент моделирования деятельности компании и оценки влияния различных факторов и параметров на ее финансово-экономические  результаты. В консалтинговых проектах данный инструмент используется для:

• объективизации выбора альтернативы развития, 
• оптимизации сценария реализации выбранной альтернативы, 
• выбора оптимальной конфигурации проектов развития, 
• оценки эффекта от реализации проектов оптимизации затрат, 
• выявления ключевых факторов повышения эффективности деятельности компании.

В нашей практике экономические  модели чаще используются в проектах разработки стратегии компании.  
 
Часто укрупненные экономические модели "под заказчика" создаются нами на базе серийных программных продуктов компании "Альт-Инвест", в частности -"Альт-Прогноз" или "Альт-Инвест".

 

 

1.2.Бенчмаркинговый  анализ

Для того чтобы в консалтинговом проекте найти для клиента  наиболее удачные управленческие идеи и решения, мы используем бенчмаркинговый анализ и изучаем мировую отраслевую практику, а также привлекаем авторитетных зарубежных экспертов. 

Накопленный опыт изучения зарубежных рынков и компаний и широкие партнерские связи компании позволяют нам привнести в рекомендации по проекту опыт управления компаний-лидеров и предложить передовые, опробованные на реальном опыте практики, а также заранее учесть ошибки и проблемы, имевшие место в управленческой практике зарубежных компаний.

В нашей консалтинговой практике это один из наиболее активно употребляемых  аналитических инструментов. Он используется как в бенчмаркинговых проектах, так и при разработке стратегии развития или при исследовании российских и зарубежных рынков.

1.3. Бизнес-модель

Бизнес-модель представляет собой сочетание ряда ключевых параметров бизнеса, позволяющее описать принципиальную схему построения компании. К таким  ключевым параметрам бизнеса обычно относятся: 

• цели и масштаб бизнеса; 
• общая система управления; 
• размер продуктового портфеля; 
• общая схема производства и поставок; 
• организация каналов дистрибуции.  
  Бизнес-модель является полезным инструментом при анализе конкурентов, оценке возможностей реструктуризации и аутсорсинга и изучении иностранных рынков, как в качестве аналогов, так и для выхода на экспорт.

В консалтинговой практике АЛЬТа этот инструмент применяется в основном при анализе отраслевых и региональных рынков и при разработке стратегии развития предприятий

1.4. Матрица точек  роста

В ходе консалтинговых проектов  поиска точек роста продаж проводится небольшая предварительная диагностика ситуации в компании с продажами, маркетингом, организацией продаж, и последовательный анализ по всем компонентам данной матрицы. 

Такой анализ начинается с  изучения и уточнения т.н. фундамента повышения продаж, поскольку речь идет о наиболее простых с точки  зрения возможности реализации точек роста продаж:

• Коррективы в ценообразовании и в сбытовых условиях компании
• Оптимизация существующей структуры продаж
• Использование наиболее эффективных каналов и методов продвижения

Тем не менее, обычно перечисленные  меры могут дать лишь разовый эффект роста продаж компании.

На следующем этапе  проводится отдельный анализ имеющихся  ограничений роста продаж, например, таких как:

• Действующая система мотивации менеджеров по продажам и система управления продажами в компании
• Достигнутый уровень профессиональной квалификации персонала продающих сервисных подразделений
• Уровень качества продукции или услуг и проблемы, связанные с бизнес-процессом выполнения заказа

Наконец, далее рассматриваются  собственно возможности роста: как  правило, это наиболее инвестиционноёмкие проекты (точки роста), которые однако способны обеспечить принципиальный рост продаж:

• Выход в новые ниши, новые каналы сбыта, работа с новыми клиентами
• Выход на новые географические рынки (в т.ч. и на экспорт)
• Запуск новых продуктов, услуг, сервисов

Данный инструмент анализа  наиболее востребован при проведении стратегических сессий, ориентированных на поиск резервов роста продаж компании

1.5. Матрица резервов  эффективности  

Матрица резервов эффективности  разработана на базе ряда проектов, направленных на сокращение затрат. В наибольшей степени матрица востребована при проведении стратегических сессий по повышению эффективности бизнеса.

 

 

2.Стратегия - понятия  и определения. Классификация  стратегий

 2.1. Понятие стратегии

Стратегия - интегрированная  модель действий, предназначенных для  достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. 
В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению. 
Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия. 
В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей. 
Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия. 
Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач. 

2.2. Типы стратегий.

В общем случае, на предприятии  может быть разработано и реализовано  четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых  менеджеры данной организации могут  принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные  особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.