Автор работы: Пользователь скрыл имя, 30 Мая 2013 в 11:09, курсовая работа
Взаимосвязь и взаимопроникновение между концепциями стратегического менеджмента и маркетинга одна из серьезных проблем практики управления организацией. Дебаты среди ученых на эту актуальнейшую тему не только не утихают по сей день, а, напротив, с каждым днем становятся все острее и разгораются ярче и ярче. Об этой проблеме, решение которой имеет огромное теоретическое и практическое значение, спорят как в офисах фирм, так и в аудиториях университетов и бизнес-школ. В первую очередь, возникают трудности в четком, научно обоснованном объяснении причины возникновения этой взаимосвязи. Большинство ученых сходятся на том, что причина возникновения проблемы – появление и постоянное развитие функциональной интеграции
Введение
1. Технологии бизнес-анализа
1.1. Экономическая модель
1.2. Бенчмаркинговый анализ
1.3. Бизнес-модель
1.4.Матрица точек роста
1.5.Матрица резервов эффективности
2. Стратегия - понятия и определения. Классификация стратегий.
2.1. Понятие стратегии.
2.2. Типы стратегий.
2.3. Выбор стратегии
2.4. Реализация стратегии
3. Общая модель стратегического управления. Виды управления компанией.
4. Концепция стратегического управления Бостонской консультативной группы (Концепция БКГ-BCG).
4.1. Структура модели Бостонской консультативной группы(BCG)
4.2. Сильные и слабые стороны модели БКГ(BCG)
4.3. Ограниченность модели БКГ(BCG)
4.4. Модифицированная методика применения матрицы БКГ (BCG). Сравнение матриц
Выводы.
Используемая литература.
Поскольку основной задачей
стратегического управления является
минимизация суммарных потерь, полученных
в результате действия на фирму внешней
угрозы, фирмы заинтересованы в том,
чтобы, манипулируя соотношением перечисленных
выше трех факторов, завершить процесс
адаптации фирмы к новым условиям до наступления
воздействия. В таком случае удается избежать
убытков, связанных с воздействием на
фирму угрозы из окружающей среды.
При различных временных промежутках,
которые отводятся фирме для совершения
тех или иных действий, а также в зависимости
от быстроты наступления того или иного
воздействия, используются различные
схемы управления. Время, отведенное фирме
на реакцию до наступления воздействия,
а именно TD - Td, определяется нестабильностью
внешней среды или скоростью наступления
тех или иных неблагоприятных событий.
В зависимости от уровня нестабильности
внешней среды, стратегическое управление
в компании в современной литературе принято
разделять на:
Управление на основе предвидения изменений может быть двух видов:
При данном виде управление
будущее строится не на основе экстраполяций,
как это было в системе долгосрочного
планирования. Будущее здесь предсказывается
на основе тенденций развития не только
предприятия или отрасли, а во
взаимодействии с процессами, происходящими
во внешней среде, с учетом планов
конкурентов, развитием технологий,
внедрением новых товаров и появлением
новых рынков.
Управление на основе гибких экстренных
решений подразделяется на следующие
виды управления:
Управление стратегическими
задачами (стратегическое управление
на основе гибких экстренных решений)
состоит в том, чтобы заполнить
пробел в регулярно осуществляемом
планировании, а не в том, чтобы
подменить собой это планирование.
Задача этих двух систем взаимно дополнять
друг друга: периодическое планирование
предназначено для того, чтобы определять
новые направления деятельности предприятия
и обеспечивать согласованность действий
различных подразделений. Управление
стратегическими задачами предназначено
для случаев отклонений от этих направлений,
которые могут возникнуть в результате
появления новых возможностей и влияния
сильных (слабых) сторон деятельности
фирмы.
Управление стратегическими задачами
происходит в цикле годового планирования,
где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное
планирование. Результатами планирования
являются:
a) комплекс оперативных программ и смет
по текущей деятельности фирмы, направленный
на выполнение ближайших задач, и
b) ряд стратегических задач, представленных
в виде программ изменений.
Выбор системы планирования, как уже говорилось
ранее, осуществляется с учетом характеристик
внешней среды. Ансофф предлагает методику
отбора, которая представлена в таблице.
Выбор систем в зависимости от состояния внешней среды
Система |
Среда | ||
Дискретная |
Изменчивая |
Обе характеристики | |
Стратегическое планирование |
+ |
+ | |
Управление стратегическими задачами |
+ |
+ |
Изменчивая внешняя среда
характеризуется более высоким
уровнем нестабильности, нежели дискретная.
Поэтому здесь используется управление
в реальном масштабе времени.
Как было описано выше, эти две системы
содержат в себе различные виды управления,
которые применяются при различном уровне
нестабильности окружающей среды.
Уровень нестабильности |
вид стратегического управления |
3,0-3,5 |
стратегическое планирование |
3,0-3,5 |
управление посредством выбора стратегических позиций |
3,5-4,0 |
управление путем ранжирования стратегических задач |
4,0-4,5 |
управление в условии слабых сигналов |
4,5-5,0 |
управление в условиях стратегических неожиданностей |
Чем выше уровень нестабильности,
тем сложнее управление и больше
усилий необходимо затрачивать для
перехода на такой вид управления.
Более высокий уровень
Наглядно это представлено на следующем
рисунке.
Зачастую, как уже отмечалось ранее, на фирмах используются оба вида управления, призванные замещать друг друга. В тех случаях, когда возникшая проблема может быть решена в результате очередного цикла стратегического планирования (например, трехлетнего цикла), то используется именно этот вид управления. Те же проблемы, которые наступают внезапно и требуют незамедлительной реакции решаются путем стратегического управления в реальном масштабе времени. Поэтому, стратегическое управление на фирме было бы целесообразно изобразить в виде следующей схемы.
4. Концепция стратегического
управления Бостонской
Первой моделью корпоративного
стратегического планирования принято
считать так называемую модель "роста-доли",
которая больше известна как модель
БКГ (BCG). Эта модель представляет из
себя своеобразное отображение позиций
конкретного вида бизнеса в стратегическом
пространстве, определяемом двумя координатными
осями, одна из которых используется для
измерения темпов роста рынка соответствующего
продукта, а другая - для измерения относительной
доли продукции организации на рынке рассматриваемого
продукта.
Появление модели БКГ явилось логическим
завершением одной исследовательской
работы, проведенной в свое время специалистами
консалтинговой компании Boston Consulting Group.
В процессе изучения различных организаций,
производящих 24 основных вида продуктов
в семи отраслях промышленности (электроэнергетике,
потребительских товаров длительного
пользования, потребительских товаров
недлительного пользования, производстве
пластмасс, производстве бензина, промышленности
цветных металлов, производстве электрооборудования),
были установлены эмпирические факты
того, что при удвоении объема производства
переменные издержки на производство
единицы продукции уменьшаются на 10-30%
. Было также установлено, что эта тенденция
имеет место практически в любом рыночном
сегменте. Эти факты и стали основанием
для вывода, что переменные издержки производства
являются одним из основных, если не главным
фактором делового успеха и предопределяют
конкурентные преимущества одной организации
перед другой . Статистическими методами
были выведены эмпирические зависимости,
описывающие взаимосвязь издержек производства
единицы продукции и объема производства.
Один из основных факторов конкурентного
преимущества, низкие издержки производства,
был поставлен в однозначное соответствие
с объемом производства продукции, а следовательно
и с тем, какую долю на рынке соответствующих
продуктов занимает этот объем.
Опубликование результатов исследования,
проведенного специалистами БКГ, буквально
"взорвало" Америку. Экспериментальные
кривые зависимостей издержек и объемов
на какое-то время стали основным предметом
обсуждения в штаб-квартирах большинства
организаций. Понимая, что сделанные эмпирические
выводы благоприятно воспринимаются деловыми
кругами, BCG выстроила на базе эмпирической
зависимости издержек и объема производства
модель, позволяющую делать стратегические
выводы относительно состояния и характера
развития конкретных видов бизнеса. Эта
модель очень быстро получила признание
деловой общественности, и уже к 1970 году
подход БКГ использовался в более 100 организациях.
В конце 70-х уже отмечалось, что концепция
БКГ становится жизненно важной для организаций,
которые хотят чего-то добиться.
Анализируя опыт применения этой модели,
можно сказать о том, что тот оптимизм,
с которым воспринималось использование
модели БКГ в прошлом, можно оправдать
лишь неискушенностью менеджеров в вопросах
стратегического управления.
Основное внимание в модели БКГ сосредотачивается
на потоке денежной наличности организации,
который либо направляется (потребляется)
на проведение операций в отдельно взятой
бизнес-области, либо возникает (порождается)
в результате таких операций. Считается,
что уровень дохода или расхода денежной
наличности находится в очень сильной
функциональной зависимости от темпов
роста рынка и относительной доли организации
на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации
определяют темп, в котором организация
будет использовать денежную наличность.
Принято считать, что на стадии зрелости
и на заключительной стадии жизненного
цикла любого бизнеса успешный бизнес
генерирует денежную наличность, тогда
как на стадии развития и роста бизнеса
происходит, как правило, поглощение денежной
массы. Отсюда следует очевидный вывод,
что для поддержания непрерывности успешного
бизнеса денежная масса, появляющаяся
в результате осуществления "зрелого"
бизнеса, частично должна быть инвестирована
в новые области бизнеса, которые в будущем
обещают стать новыми генераторами дохода
организации.
В модели БКГ основными коммерческими
целями организации предполагаются рост
нормы и массы прибыли. При этом набор
допустимых стратегических решений относительно
того, как можно достичь эти цели, ограничивается
четырьмя вариантами:
Решения, которые предполагает
модель БКГ, зависят от положения
конкретного вида бизнеса организации
в стратегическом пространстве, образуемом
двумя координатными осями. По оси
ординат откладывается, как уже
отмечалось, значение темпов роста
рынка (соответствующего исследуемой
в данный момент области бизнеса).
Использование этого параметра
в модели БКГ важно по следующим
причинам:
Если темпы роста рассматриваемого рынка
более высокие в сравнении с другими рынками,
то организация, строящая свой бизнес
в соответствующей области, может рассчитывать
на увеличение своей относительной доли
сравнительно проще. Это может быть достигнуто
путем ускорения собственных темпов наращивания
своего бизнеса. Для получения большей
доли на рынке не требуется специальных
действий, направленных на то, чтобы заставить
конкурентов сокращать их аналогичный
бизнес.
Растущий рынок, как правило, обещает в
скором будущем отдачу от инвестиций в
данный вид бизнеса. Повышенные темпы
роста рынка воздействуют на объем денежной
наличности со знаком минус даже в случае
довольно высокой нормы прибыли, так как
требуют повышенных инвестиций в развитие
бизнеса.
4.1. Структура модели
Бостонской консультативной
На оси абсцисс выставляется
измерение некоторых
Таким образом, модель БКГ представляет
из себя матрицу 2х2, на которой области
бизнеса изображаются окружностями с
центрами на пересечении координат, образуемых
соответствующими темпами роста рынка
и величинами относительной доли организации
на соответствующем рынке. Каждая нанесенная
на матрицу окружность характеризует
только одну бизнес-область, характерную
для исследуемой организации. Величина
окружности пропорциональна общему размеру
всего рынка (иными словами, учитывается
не только размер бизнеса у данной конкретной
организации, а вообще его размер как отрасли
в масштабах всей экономики. Чаще всего
этот размер определяется простым сложением
бизнеса организации и соответствующего
бизнеса ее конкурентов). Иногда на каждой
окружности (бизнес-области) выделяется
сегмент, характеризующий относительную
долю бизнес-области организации на данном
рынке, хотя для получения стратегических
выводов в этой модели это необязательно.
Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще
всего оцениваются по объемам продаж,
а иногда и по стоимости активов.
Особо следует отметить, что деление осей
на две части сделано не случайно. В верхней
части матрицы оказываются бизнес-области,
относящиеся к отраслям с темпами роста
выше средних, в нижней, соответственно,
с более низкими. В оригинальной версии
модели BCG принято, что границей высоких
и низких темпов роста является 10%-ое увеличение
объема производства в год.
Ось абсцисс является логарифмической.
Поэтому обычно коэффициент, характеризующий
относительную долю рынка, занимаемую
бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10.
Отображение конкурентной позиции (которая
понимается здесь как отношение объема
продаж организации в соответствующей
бизнес-области к общему объему продаж
у ее конкурентов) на логарифмической
шкале является принципиальной деталью
модели BCG. Дело в том, что основная идея
этой модели предполагает наличие такой
функциональной зависимости между объемом
производства и себестоимостью единицы
продукции, которая на логарифмической
шкале выглядит как прямая линия.
Разбивка матрицы БКГ по оси абсцисс на
две части позволяет выделить две области,
в одну из которых попадают бизнес-области
со слабыми конкурентными позициями, а
во вторую - с сильными. Граница двух областей
проходит на уровне коэффициента 1,0.
Таким образом, модель БКГ состоит из четырех
квадрантов (рис. 1):
Рис. 1. Представление матрицы БКГ (модели BCG) для анализа стратегических позиций и планирования
Высокие темпы роста рынка
/ Высокая относительная доля бизнес-области
на рынке;
Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная
доля бизнес-области на рынке;
Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная
доля бизнес-области на рынке;
Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная
доля бизнес-области на рынке.
Каждому из этих квадрантов
в модели БКГ даются образные названия.
Очень часто в литературе в
связи с такими образными названиями
квадрантов можно встретить определение
модели БКГ как "Зоопарка BCG".
Звезды. К ним
относятся, как правило, новые бизнес-области,
занимающие относительно большую долю
бурно растущего рынка, операции на котором
приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области
можно назвать лидерами своих отраслей.
Они приносят организациям очень высокий
доход. Однако главная проблема связана
с определением правильного баланса между
доходом и инвестициями в эту область
с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность
последних.
Дойные коровы. Это
бизнес-области, которые в прошлом получили
относительно большую долю рынка. Однако
со временем рост соответствующей отрасли
заметно замедлился. Как обычно, "дойные
коровы" - это "звезды" в прошлом,
которые в настоящее время обеспечивают
организации достаточную прибыль для
того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные
позиции. Поток денежной наличности в
этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку
для инвестиций в такую бизнес-область
требуется самый необходимый минимум.
Такая бизнес-область может принести очень
большие доходы организации.
Трудные дети. Эти
бизнес-области конкурируют в растущих
отраслях, но занимают относительно небольшую
долю рынка. Это сочетание обстоятельств
приводит к необходимости увеличения
инвестиций с целью защиты своей доли
рынка и гарантирования выживания на нем.
Высокие темпы роста рынка требуют значительной
денежной наличности, чтобы соответствовать
этому росту. Однако эти бизнес-области
с большим трудом генерируют доход организации
из-за своей небольшой доли на рынке. Эти
области чаще всего являются чистыми потребителями
денежной наличности, а не генераторами
ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится
их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей
имеет место самая большая степень неопределенности:
либо они станут в будущем прибыльными
для организации, либо нет. Ясно одно, что
без значительных дополнительных инвестиций
эти бизнес-области скорее скатятся до
позиций "собаки".
Собаки. Это бизнес-области
с относительно небольшой долей на рынке
в медленно развивающихся отраслях. Поток
денежной наличности в этих областях бизнеса
обычно очень незначительный, а чаще даже
отрицательный. Любой шаг организации
в направлении получить большую долю рынка
однозначно немедленно контратакуется
доминирующими в этой отрасли конкурентами.
Только мастерство менеджера может помочь
организации удерживать такие позиции
бизнес-области.
При использовании модели BCG очень важно
правильно измерить темпы роста рынка
и относительную долю организации на этом
рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается
проводить на основе данных по отрасли
за последние 2-3 года, но не более. Относительная
доля организации на рынке представляет
собой логарифм отношения объема продаж
организации в данной бизнес области к
объему продаж организации-лидера в этом
бизнесе. Если же организация сама является
лидером, то рассматривается ее отношение
к первой следующей за ней организацией.
Если полученный коэффициент превышает
единицу, то это подтверждает лидерство
организации на рынке. В противном случае
это будет означать, что какие-то организации
имеют большие конкурентные преимущества
по сравнению с данной в этой бизнес-области.