Исследование системы

Особое место  среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных  описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относятся, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ, и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур. Как правило, при этом осуществляется табличное представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов с целью их последующего обсуждения и анализа.

Метод структуризации целей предусматривает выработку  системы целей организации (включая  их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1) разработка  системы («дерева») целей, представляющей  собой структурную основу для  увязки всех видов организационной  деятельности, исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;

2) экспертный  анализ предлагаемых вариантов  организационной структуры с  точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать) [6,  с. 58].

Метод организационного моделирования представляет собой  разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений  распределения полномочий и ответственности  в организации, являющихся базой  для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примерами могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, индустриальной динамики и др.);

- графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др. [11, с. 82];

- натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры - действия практических работников, основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в т.ч. с помощью ЭВМ);

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т.п. [8, с. 73].

  
Глава 2.  Система управления на ООО «Типса»

2.1. Характеристика организации и ее миссия

 

Кофейня «Тинто Кофе»  является собственностью ООО «Типса», было создано в 2000 году. В настоящее время в г.Омске насчитывается 7 кофеен.

ООО «Типса»  является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном  балансе, расчетный и иные счета в любых  финансово - кредитных учреждениях, печать со своим наименованием, эмблему и другие необходимые реквизиты.

Общество для  достижения целей своей деятельности вправе от своего имени совершать  любые сделки, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде.

Основным видом  деятельности кофейни ООО «Типса»  является предоставление следующих  услуг населению:

- Услуги общественного  питания;

- Услуги по изготовлению кулинарной продукции и кондитерских изделий;

- Услуги по  организации потребления и обслуживания;

- Услуги по  организации досуга;

- Услуги по  организации музыкального обслуживания;

- Информационно-консультативные  услуги;

- Вызов такси по заказу потребителя (посетителя предприятия общественного питания).

Общественное  питание является подотраслью розничной  торговли. Основным показателем деятельности является товарооборот. Товарооборот - объем продажи товаров за определенный период времени.

Организационная структура ООО «Типса» представлена на  рис. 1.

 

 

Рис. 1. Организационная  структура ООО «Типса»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Структура управления ООО «Типса»

 

Данная  ОСУ   характеризуется   производительностью   аппарата   управления, адаптивностью системы управления, оперативностью  принятия  решений,  что  в свою очередь говорит об эффективности данной ОСУ. Наблюдается  сбалансированность состава функций и  целей  управления,  соответствие  численности  и  состава работников объему и сложности работ, мощности и быстродействие. Полнота отражения достигаемого эффекта.

Миссия организации: Мы приносим радость и наслаждение.

Мы работаем для тех, кто любит себя баловать и открывать для себя новые  вкусы, для тех, кто заботится о своем здоровье и предпочитает экологически чистую продукцию.

Главной целью  нашей работы является обеспечение  непрерывного развития нашей компании посредством оптимального сочетания  интересов потребителей, акционеров, менеджеров и сотрудников компании, ее поставщиков и дистрибьюторов.

Лозунг нашей  компании: «Радовать и удивлять»

2.2. Анализ функций  управления на предприятии

 

Функция управления – особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации  труда в сфере управления. Для организации целесообразно выделять 20–25 конкретных функций в зависимости от отрасли экономики, масштаба организации и вида деятельности.

Основные функции управления:

Прогнозирование – составление  долгосрочных и краткосрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации.

Нормирование – процесс  разработки норм расходов ресурсов.

Планирование – составление  планов организации и ее составных  частей.

Учет – деятельность по сбору первичной информации об объекте  управления.

Контроль – количественная и качественная оценка результатов работы организации.

Анализ – сопоставление  результатов учета и контроля с плановыми заданиями, выявление  причин отклонений и разработка мероприятий  по их устранению.

Координация – бесперебойность  и непрерывность управления.

Регулирование – обеспечение  поставленных целей управления организации  путем выполнения утвержденных планов.

Матрица распределения  функций – четкое распределение  функций между руководителями. Осуществляется с помощью следующей таблицы:

 

Таблица 1

Матрица распределения  функций управления в ООО «Типса»

Функции	Сотрудники
Управление  стратегическим развитием	Директор	Зам. директора	Бухгалтер	Начальник по производству	Мастер
Организационная система управления	ЦРК	ИДП	С	С	С
Управление  персоналом	ЦРК	И	С	ДП	С
Управление  финансами	ЦК	С	ИДРП	С	С
Управление  техническим развитием	ЦК	РПИ	С	С	С
Управление  производством	ЦК	С	С	ИДП	С
Управление  качеством продукции	ЦК	С	С	И	ДП
Управление  трудом и зарплатой	ЦК	И	ДРП	С	С
Управление  маркетингом	ЦКР	ИДП	С	С	С

 

Дадим условные обозначения операциям управления: Ц – постановка цели; И – сбор информации; Д – диагностика ситуации; П – подготовка вариантов решений; С – согласование решений; Р –  принятие решений; К – контроль решения.

Перечень недостатков  в реализации функций управления в рассматриваемой организации:

Нечеткое распределение  функций управления между руководителями и подразделениями.

Необоснованное  применение функций в высшем руководстве  без документального оформления и информирования нижестоящих звеньев.

Нежелание руководителей  и специалистов разделения основных функций и комплексов задач для  выполнения поставленных целей управления.

2.3. Анализ факторов  внешней и внутренней среды  организации

 

Проведем анализ пяти сил конкуренции по Портеру предприятия ООО «Типса».

Портер предложил  использовать для конкурентного  анализа модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

1. уровень конкуренции среди действующих участников отрасли – высокий, так как конкуренция среди кафе прямо пропорциональна их количеству на душу населения. Потенциально абсолютно любое кафе способна оттянуть часть аудитории из ресторанов, открытых ранее. Подобные миграции легко прогнозировать, но совершенно невозможно просчитать;
2. вероятность появления новых конкурентов – высокая, так как, не смотря на экономический кризис, многие решаются на открытие новых кафе, вследствие чего, конкуренция с открытием каждого нового проекта ужесточается;
3. давление со стороны поставщиков (партнеров) – низкое, потому что, как правило, существует большой выбор поставщиков (партнеров);
4. конкурентное давление со стороны потребителей (целевой аудитории) – сильное, так как существует много факторов, в связи с которыми потребители (целевая аудитория) могут не иметь никаких издержек при смене ресторана;
5. конкурентное давление со стороны субститутов – среднее, конечно же существуют ночные клубы, рестораны, боулинги, бильярды и т.д. Но превосходство кафе над этими субститутами заключается в том, что формат субститутов не позволяет людям отдыхать в той атмосфере, которой обладают кафе.