Исследование системы

Так как главной  целью ООО «Типса» является повышение эффективности деятельности, вплоть до отдельных подразделений этого предприятия, то в целом следует использовать адресный принцип структуризации, а на более низких уровнях – принцип охвата всех факторов, влияющих на решение рассматриваемой проблемы, и трансформация их в мероприятия.

Общие принципы построения деревьев взаимосвязей, изложенные выше, справедливы также для случая построения частных типов деревьев целей, мероприятий и ресурсов.

Ниже речь пойдет о трансформации этих общих принципов применительно конкретным задачам построения деревьев целей. Приводимые примеры характеризуют в основном отраслевой и более низкие уровни управления, хотя излагаемый материал может использоваться при построении деревьев целей более высоких уровней планирования и управления.

При построении дерева целей используется логика И (конъюнкция). Если речь идет о построении полного дерева целей, то на его первом уровне детализация производится исходя из принципа охвата всех сторон деятельности исследуемого объекта (научно-технической, производственной, экономической и социальной).

При структуризации элементов на целевых уровнях  мы должны дать ответ на вопрос: какой  результат должен быть достигнут? При  этом учитывается, что ответ на вопрос «когда?» для всего дерева взаимосвязей получен при определении интервала времени, для которого оно строится. Для структуризации комплекса целей мероприятий, как функций времени, необходимо использовать иные методы, нежели структуризация, например, методы сетевого планирования.

После того как получена достаточная степень конкретности при определении функционального содержания структурируемой цели следует использовать предметный принцип структуризации, т.е. раскрыть предметное содержание каждой целевой функции.

Однако даже при реализации системного принципа структуризации может существовать частичная взаимозаменяемость элементов с точки зрения достижения целей вышестоящего уровня, поэтому не всем мероприятиям уделяется одинаковое внимание. Все зависит от выбранной системы критериев и типа задач, для решения которых используется дерево мероприятий.

Здесь следует  также отметить, что в результате последующей ресурсной оценки может  оказаться, что к реализации принимается  только одно мероприятие из ряда рассматриваемых, т.е. оцениваемые элементы оказались как бы полностью альтернативными. Но поскольку это было выяснено только после ресурсной оценки, а не в процессе построения дерева мероприятий, такую логику будем рассматривать как предельный случай логики «И»/«ИЛИ», а не как логику «ИЛИ».

При использовании логики «ИЛИ» в процессе построения дерева мероприятий речь идет, по существу, о построении нескольких отдельных деревьев, соответствующих каждому альтернативному варианту. После выбора на каждом уровне структуризации лучших альтернативных элементов получается единственное дерево, принятое к практической реализации.

При движении сверху вниз по уровням дерева мероприятий, так же как и по уровням дерева целей, происходит построение дерева мероприятий (целей) в интервальных понятиях и  чисто качественная привязка мероприятий к целям. При последующем движении снизу вверх при переходе к точечным формулировкам взаимосвязи между целями и мероприятиями приобретают жесткий однозначный характер.

В дереве мероприятий (целей) могут быть представлены специфичные и общие мероприятия (цели). К числу специфичных относятся такие мероприятия, как разработать какую-то специальную технологию, техническую систему.

Общие мероприятия - это совершенствование планирования, материально-техническою снабжения  и т.д., реализовывать которые целесообразно при решении самых разнообразных проблем на разных уровнях планирования и управления. Относительно общих мероприятий (целей) можно говорить о типовом, стандартном наборе таких элементов, применяемом при построении самых разнообразных деревьев мероприятий (целей).

При соединении и согласовании целевых уровней  с уровнями мероприятий а также  уровней мероприятий с ресурсными уровнями, необходимо соблюдать принцип  совпадения степени детализации.

Суть этого  принципа заключается в том, что степень дробности элементов на первом уровне дерева мероприятий должна соответствовать степени дробности элементов на последнем уровне дерева целей. В противном случае та степень конкретности, которая была достигнута в результате структуризации целей не используется.

В общем случае можно выделить два подхода к выявлению комплекса мероприятий, направленных на достижение какой-либо цели: построение- дерева мероприятий параллельно с построением дерева целей или после полного построения дерева целей.

В первом случае на всех уровнях структуризации каждой цели ставится в соответствие комплекс мероприятий по ее реализации.

Гораздо более  продуктивным является второй подход. При его использовании дерево мероприятий является продолжением дерева целей. Каждой подцели представленной на последнем уровне, ставится в соответствие комплекс мероприятий в виде дерева мероприятий.

Иными словами, каждая цель (подцель последнего уровня), имеет свое дерево мероприятий. В  этом случае уровни мероприятий дерева цели средства не имеют одной общей для них вершины. Многие подцели могут иметь одинаковые мероприятия, входящие в построенные для них деревья мероприятий.

 

Рис 2.  Дерево целей для ООО «Типса» в сфере управления кадрами

 

После анализа  таких частных деревьев мероприятий и исключения повторяющихся элементов можно построить обобщенное дерево мероприятий, между первым уровнем которого и последним уровнем дерева целей существуют перекрестные связи. Однако так поступать можно только в том случае, когда в дальнейшем не предполагаемся проводить оценку относительной важности отдельных мероприятий, так как мероприятия, имеющие одинаковые формулировки, для разных целей могут иметь различные значения КОВ.

Построение  дерева целей для ООО «Типса» в сфере управления кадрами представлено на рис.2.

Таким образом, при определении КОВ обобщенное дерево мероприятий целесообразнее строить после определения этих коэффициентов. Тогда каждому обобщенному мероприятию такого дерева может быть поставлен в соответствие и обобщенный КОВ.

Подводя итог, можно сказать, что основное отличие дерева мероприятий от дерева целей заключается в том, что в результате построения дерева целей получается система требуемых (нормативных) значений отдельных показателей и параметров, определяющих уровень достижения поставленных целей, а в результате построения дерева мероприятий - развернутый перечень работ, которые необходимо выполнить, чтобы поставленные цели были достигнуты.

 

Заключение

 

Любая организация системы  управления требует особого внимания, так как от ее слаженности и маневренности функционирования зависит конечный результат деятельности предприятия. Поэтому только научный подход к формированию структуры управления и постоянное ее совершенствование позволят создать эффективное предприятие. Это не только поможет сделать прибыльным одно предприятие, но и послужит отправной точкой для повышения эффективности аналогичных организаций.

Кофейня «Тинто Кофе»  является собственностью ООО  «Типса», было создано в 2000 году. В  настоящее время в г. Омске насчитывается 7 кофеен.

Основным видом  деятельности кофейни ООО «Типса»  является предоставление следующих  услуг населению:

- Услуги общественного  питания;

- Услуги по  изготовлению кулинарной продукции  и кондитерских изделий;

- Услуги по  организации потребления и обслуживания;

- Услуги по организации досуга;

- Услуги по  организации музыкального обслуживания;

- Информационно-консультативные  услуги;

- Вызов такси  по заказу потребителя (посетителя  предприятия общественного питания).

Система управления в ООО «Типса»   характеризуется   производительностью   аппарата   управления, адаптивностью системы управления, оперативностью  принятия  решений,  что в свою очередь говорит об эффективности данной системы управления. Наблюдается сбалансированность состава функций и целей управления,  соответствие  численности  и  состава работников объему и сложности работ, мощности и быстродействие. Полнота отражения достигаемого эффекта.

 

 

Исходя из проведенного SWOT-анализа можно сделать выводы:

• наиболее опасные угрозы для компании: рост уровня инфляции, повышение ставки рефинансирования, рост цен;
• возможности среды: повышение уровня жизни населения, антиинфляционная политика, падение доллара по отношению к рублю, повышение числа трудоспособного населения;
• наиболее сильные стороны организации: предоставление возможности обучения и развития персоналу, высокий уровень обслуживания, организация рентабельна, поддержание корпоративного духа компании, выгодное расположение заведения, возможен безналичный расчёт.
• наиболее слабые стороны: наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях и высокая арендная плата, обусловленная местоположением.

После проведения анализа пяти сил конкуренции можно сказать что суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,72, данная бальная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями. Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния. Существует угроза со стороны товара-заменителя. Сила влияния потребителей и поставщиков низкая.

Так же были сделаны  выводы и предложения по усовершенствованию деятельности организации:

• организовать обучение сотрудников;
• развитие сбытовой сети;
• снизить издержки;
• организовать в компании маркетинговый отдел.

 

Список литературы

 

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2010– 201 с.
2. Ансофф И.  Стратегическое управление.  -  М.: Экономика, 2011. – 189 с.  
3. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Юрист, 2011. - 241 с.
4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.: Гардарики, 2011. – 400 с.
5. Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. -  М.: Экономика, 2010. – 275 с.
6. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник Третье издание. - М.: ЮНИТИ, 2010. – 210 с.
7. Глухов В.В.  Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие.   -  СПб.: Специальная литература, 2009.– 452 с.
8. Дейнеко О.А. Методологические проблемы науки управления производством.  -  М.: Наука, 2009. – 360 с.
9. Егоршин А.П. Управление персоналом. -  СПб.: Пресс, 2010. – 244 с.
10. Исаева Е.Д. Проектирование организационной структуры управления. -  СПб.: Праимевро, 2012.– 89 с.
11. Максимцов М.М. Менеджмент. -  М.: ЮНИТИ, 2012. – 397 с.
12. Мескон М.Х. и др.  Основы менеджмента. -  М.: Дело ЛТД, 2010. – 470 с.
13. Николаева Т.И. Менеджмент в торговле. - М.: КНОРУС, 2011. - 320 с.
14. Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов  /  В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова.  -  М.: Высшая школа, 2009. – 488 с.
15. Радугин А.А. Основы менеджмента. -  М.: Центр, 2010. – 296 с.
16. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур. Проблемы теории и практики управления. - СПб.: Праимевро, 2011. – 118 с.
17. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: Инфо-М, 2010. – 367 с.
18. Ситлов Л.Д. Управление организацией. - М.: Юнус, 2009.- 123с.
19. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента. - М.: Прогресс, 2011. – 311 с.