История развития практического менеджмента

Здесь надо отметить, что  не надо завышать возможности математического  моделирования, математических методов  в экономике, математического анализа  проектов. Это безусловно богатый вспомогательный инструментарий для оценки проектов, но не является главным средством. Это вспомогательные средства анализа и прогноза, сравнения возможных сценариев развития. Менеджмент – более широкий подход к проблеме управления.

Россия отстает от развитых стран и по качеству подготовки менеджеров, поскольку программы подготовки несколько устарели и качество подготовки недостаточное. Многое студентам дается из книг и сугубо теоретического материала, тогда как на работе выпускникам  приходится решать практические проблемы. Недостаток практических навыков и  нехватка современных зарубежных материалов объясняется трудностями всей системы  образования в РФ. Профессора, доценты  и преподаватели мало участвуют  в управленческих исследованиях, в  которых осваивается практика Российских предприятий. Существует также проблема нехватки учебников, специальных журналов и книг по менеджменту. Сейчас в России издательский бум. Переводят на русский  язык самые современные книги  по менеджменту, но они не попадают в библиотеки и к студентам, по причине нехватки финансовых ресурсов. Проблемы развития менеджмента в  РФ при высоких темпах развития экономики  вполне разрешимы.

В современных условиях перестройки  экономики основной особенностью управленческой мысли становится поиск новых  конкретных и реальных путей совершенствования  системы управления, выработка позиции  по различным проблемам управления применительно к рыночным условиям и на основе творческого осмысления передового зарубежного опыта.

Рыночная экономика требует  адекватной ей системы управления, которая должна претерпеть радикальные  преобразования вместе со всем обществом. В условиях перехода к рыночным отношениям важнейшим фактором успеха становится непрерывное совершенствование  теории и практики управления.

 

Глава 3. Развитие российского менеджмента на примере компании ЮКОС

3.1. Деятельность  компании ЮКОС

 

Нефтяная компания ЮКОС была образована в соответствии с постановлением правительства Российской Федерации  от 15 апреля 1993 года N354.              

Нефтяной компанией ЮКОС управляла команда высококлассных менеджеров, обладающих большим опытом работы в нефтяной промышленности, банковском секторе и правительстве.

Они сочетали современное  деловое мышление и новаторство  в подходах с профессионализмом  и целеустремленностью. Их знания и  умения, помноженные на финансовые и технические ресурсы ЮКОСа, являлись  залогом дальнейших успехов компании.  

Деятельность менеджмента  компании контролировалась независимым  Советом директоров, в состав которого вошли известные представители  международного бизнеса, учёные и руководители региональных администраций, на территории которых работали предприятия НК ЮКОС. Менеджеры Компании (как действующие, так и вышедшие в отставку) занимали в Совете директоров 6 мест из 15.

Основной задачей развития компании являлись добыча и переработка  нефти и газа, выход на новые  рынки сбыта. На расширенном заседании  совета правления НК «ЮКОС» было решено, что для успешной реализации долгосрочных планов компания должна была следовать  общепринятым принципам управления компании. Основными принципами менеджмента  при принятии решений должны быть честность, прозрачность, ответственность  и подотчётность .

Стабильное развитие «ЮКОСа»  было возможно лишь при соблюдении интересов всех заинтересованных и  участвующих в формировании конечного  результата компании, в частности, персонала, менеджмента, её акционеров, поставщиков, клиентов и общества.  Компания была обязана усилить правила внедрения корпоративного управления во все сферы её деятельности и научить менеджеров всех уровней  руководствоваться при выполнении своих должностных обязанностей принципами корпоративного управления, что является одним из важнейших условий повышения капитализации компании, а, следовательно, роста доходов её акционеров и работников. В рамках расширенного заседания  правления прошли обучающие семинары для   менеджеров компании, включая руководителей региональных подразделений компании, посвящённые принципам корпоративного управления.  

Беспрецедентное за последнее  десятилетие снижение мировых цен  на нефть и глубокий экономический  кризис в России конца 1998-го - начала 1999 года поставили Компанию перед  необходимостью резко повысить эффективность  входящих в нее предприятий.

В сентябре 1998 года ЮКОС объявил  о начале масштабной реорганизации, которая должна сделать его одним  из лидеров нефтяного бизнеса XXI века. Ее план был разработан при  участии ведущих западных консалтинговых компаний - Arthur D. Little и McKinsey.

Реформы в первую очередь  затронули систему управления. Она  была приведена в соответствие с  мировыми стандартами: производственные полномочия и ответственность за финансовые результаты были переданы на уровень бизнес-единиц, а сокращенный центральный аппарат стал заниматься формированием стратегии развития компании.

Функции исполнительных органов  дочерних компаний ЮКОСа были возложены  надве профильные управляющие компании - ЮКОС ЭП (Exploration & Production) и ЮКОС РМ (Refining & Marketing) А функции центрального аппарата – на корпоративный центр компании ЮКОС-Москва).

Перераспределение функций  и полномочий позволило сократить  непроизводственные издержки и снизить  стоимость сервисных услуг, что, в  свою очередь, привело к сокращению средних затрат на добычу нефти почти втрое.  В рамках реорганизации был осуществлен переход к внешнему сервисному обслуживанию месторождений. В марте 1998 года ЮКОС заключил стратегический альянс с сервисной компанией Schlumberger. В 1999 году ЮКОС совместно с компанией "Шлюмберже" успешно реализовал на Приобском месторождении (ОАО "Юганскнефтегаз") плотный проект "Система мониторинга добычи", который позволяет при помощи web-технологий обеспечивать сбор и управление геолого-промысловой

информацией на всех уровнях - от цеха по добыче на месторождении  до центрального аппарата.

Программа реструктуризации нефтеперерабатывающих заводов, предусматривающая  выделение сервисных служб и  отдельных производств  в самостоятельные предприятия, была начата летом 1998 года.

На базе разрозненных однопрофильных подразделений НПЗ Компания получила мощные холдинги по оказанию услуг, способные  выполнять работы капитального характера.

Комплексная программа реорганизации  системы сбыта нефтепродуктов на внутреннем рынке поставила перед  компанией новые задачи:

1. Увеличение доли компании  на внутрироссийском рынке;

2. Укрепление позиций  компании в традиционных регионах;

3. Выход на новые территории;

4. Реструктурирование розничной  сети;

5. Приведение культуры  продаж качества и ассортимента  реализуемой продукции в соответствие  с мировыми стандартами.

Программа реорганизации  сбытовой деятельности компании включила проекты по расширению и модернизации существующей сети АЗС на территории регионов и создания розничной сети на новых территориях, внедрение единой автоматизированной системы управления по сети АЗС, созданию топливно-заправочных комплексов.  В конце декабря 1999 года состоялась государственная регистрация ЗАО "Сибирская сервисная компания".

Это первая отечественная  вертикально-интегрированная структура, оказывающая полный спектр услуг  добывающим предприятиям по международным  стандартам. Консультационную, кадровую и технологическую помощь в период становления компании оказывал концерн  Schlumberger. Девиз Компании в 2001 году - обновление и рост производства по всем направлениям деятельности.

Главная задача, которая  стояла перед нефтедобывающим комплексом ЮКОСа, - снижение себестоимости добычи нефти. Успешно решать ее позволило  применение передовых технологий, улучшение  качества ремонта скважин, повышение  нефтеотдачи пластов, а также внедрение передовых технологий использования попутного газа. Большой вклад в снижение себестоимости вносило совершенствование всего комплекса отношений между нефтедобывающими предприятиями и сервисными компаниями.

Постоянное внимание уделялось  повышению качества и экологических  характеристик выпускаемых нефтепродуктов. Еще в 1996 году ЮКОС стал первой в  России компанией, полностью отказавшейся от выпуска этилированных бензинов, что было по достоинству оценено  потребителями.

3.2. Выводы о  работе компании

 

Нефтяной компании ЮКОС принадлежала крупнейшая в стране розничная сеть, объединяющая более 1200 автозаправочных  станций.        

ЮКОС имел 263 лицензии на право недропользования, в том числе 154 лицензии на добычу нефти и газа; 52 совмещенные лицензии; 57 лицензий на геологическое изучение недр, в том числе 2 на геологическое изучение участков шельфа морей Каспийского и Черного.

За 2000 год было открыто 4 месторождения  нефти (Вуемское, Лесмуровское, Любимовское, Зареченское) с суммарными извлекаемыми запасами около 36 миллионов тонн и 19 новых залежей нефти на старых месторождениях.

В это время ЮКОС уже  имел успешный опыт геологоразведки, слагаемыми которого явились:

1. организация и проведение  полного цикла работ - от сейсморазведки  до пробной эксплуатации месторождений;

2. проведение полевых  сейсморазведочных работ на современном  техническом уровне;

3. внедрение новых технологий  работы с запасами при помощи  компьютерных моделей залежей  и месторождений.

По итогам 2000 года НК ЮКОС - вторая в России компания по объемам добычи нефти и лидер по темпам роста добычи.  Начиная со второй половины 1999 года реализовалась крупномасштабная инвестиционная программа модернизации нефтеперерабатывающего комплекса НК ЮКОС. Она позволила в достаточно короткие сроки существенно увеличить эффективность производства и улучшить его экологические характеристики, повысить операционную и технологическую гибкость заводов за счет достижения баланса между мощностями первичной переработки и всех вторичных процессов.

ЮКОСу принадлежала крупнейшая в стране розничная сеть, объединяющая более 1200 автозаправочных станций.

В 2000 году НК ЮКОС выступила  основным поставщиком нефтепродуктов для Министерства внутренних дел  и пограничных войск, удовлетворяя почти половину всех потребностей этих ведомств в горюче-смазочных материалах. Следующий шаг возможности развития рынка НК ЮКОС продолжала изыскивать за рубежом возможности развития рынка.

НК ЮКОС продолжал изучать  возможности на европейском рынке  и начал сотрудничество с хорватской компанией по транспортировке нефти  Jadranski Naftovod в области модернизации трубопровода Adria, что позволило облегчить транспортировку сырой нефти на средиземноморские рынки.

Стратегия развития экспорта компании была направлена на уход от разовых  сделок к долгосрочным экспортным контрактам, а также на сотрудничество с прямыми  покупателями сырья, а не с посредниками.

Нефтяная компания ЮКОС и  компьютерная корпорация Microsoft подписали генеральное соглашение о сотрудничестве до 2003 года.

В соответствии с соглашением  между НК ЮКОС и Microsoft, во всех предприятиях и подразделениях нефтяной компании будет введен единый стандарт информационной системы.

Нефтяная компания ЮКОС и  Williams International 15 июня 2001 г. подписали соглашение о сотрудничестве.

Автор полагает, что основными  достижениями этой компании являются:

1. Грамотный и хорошо спланированный  менеджмент.

Это заключается в том, что менеджеры компании – это  хорошо обученные  высококлассные специалисты, знающие своё дело и уверенно двигающиеся к намеченной цели.

2. Подготовка будущих специалистов начинается с создания ЮКОС-классов с последующим обучением в ВУЗах.   С обучающимися в ЮКОС-классах старшеклассниками проводятся деловые игры, связанные с бизнесом, различные конкурсы, где победители получают поощрительные призы и т.д.

3. Забота о здоровье  работников своей компании (профосмотры).

4. В определённые сроки проводится аттестация, курсы обучения на подтверждение или повышение квалификации.

5. Высокие требования к технике безопасности на производствах и месторождениях, чтобы избежать травматизма. Разработка методов по технике безопасности соответственно определённой профессии. Обучение персонала этим методам, а также проведение конкурсов среди работников «Лучший по профессии» и поощрение победителей.

6. Поставка новой техники и оборудования на предприятиях.

7. Обновление и ремонт (плановый, периодический, текущий) оборудования.

Ремонт оборудования производится специалистами сервисных предприятий, созданных на базе компании. Применение передовых технологий, улучшение  качества ремонта скважин.

8. Строительство новых объектов (поликлиники, дворцы спорта, с высококлассным оборудованием, приборами).  

9. Подключение, обучение пользованию сети Интернет в 1996 году.

По мнению автора, недостатки работы компании были в следующем:

1. Плохой имидж некоторых руководителей, которые стояли у истоков создания компании (алчный «аппетит», вызываемый огромными доходами, получаемыми от добычи и переработки нефти;  несоблюдение законов об уплате налогов; преступления с целью уничтожения конкурентов, представляющих угрозу для предприятия) .