Эффективная кадровая политика IT компаний-разработчиков коробочных программных продуктов

Этап четвертый. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.

Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет  относительно четкую структуру, прописанные  функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.

Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

Этап седьмой. Аристократизм. Компания владеет значительными  финансовыми средствами, которые  расходуются на обустройство собственной  деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается  в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые  решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап девятый. Поздняя  бюрократизация. Компания полностью  сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают  пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса  и его модель жизненного цикла  организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. 

Как отмечает сам Адизес, в реальных компаниях каждый отдел  находится на своем этапе жизненного цикла. Говорить о стадии жизненного цикла организации можно только в обобщенной форме. Поскольку в IT компании можно говорить о том, что менеджеры проектов являются и HR-менеджерами, будет целесообразно строить кадровую политику индивидуально для каждого подразделения, отдела либо направления разработки.

Также модель жизненного цикла можно упростить, объединив этапы «Поздний расцвет» и «Аристократия», «Ранняя бюрократия» и «Поздняя бюрократия», а этап «Смерть» для IT компаний ничем не отличается от аналогичного этапа в других отраслях.

Наличие продуктов либо отделов компании на стадии бюрократии может стать тем фактором, который будет препятствовать адаптации новых команд. Т.е. люди будут уходить в стартапы, чтобы им не мешали местные атавизмы. Поэтому при появлении признаков бюрократического поведения отделы или подразделения должны срочно реформироваться (дробиться на части, сливаться с другими подразделениями, руководящее звено и весь персонал, дублироваться новой аналогичной структурой), либо ликвидироваться.

3. Структура компании

IT компании-разработчику коробочных программных продуктов выгодно быть небольшой, т.е. работать в очень ограниченном спектре направлений. Это связано с тем, что руководить компанией в часто меняющейся среде непросто, а в случае наличия нескольких разных предметных областей один человек и вовсе не в состоянии за всем уследить. Только гении вроде Стива Джобса способны контролировать несколько разных продуктов, но даже он после своего возвращения в Apple сократил количество продуктов до 4 видов. Попытка работать по нескольким направлениям приводит к сильной децентрализации управления, т.е. глава компании уже не может эффективно управлять ее функционированием. В крупных IT компаниях-разработчиках коробочных программных продуктов (1С, Google и др.) руководители разработки каждой группы продуктов практически независимы от центра и зачастую сами определяют свою стратегию развития. С руководителем организации в целом согласовываются разные вопросы руководителей направлений, он может принимать решения только о инициации принципиально новых разработок, либо о ликвидации/продаже подразделений.

2. Подбор персонала

Подбор персонала является одним  из ключевых аспектов кадровой политики IT компаний. Лидеры отрасли пользуются практически всеми существующими ресурсами для поиска сотрудников: от открытия своих образовательных программ в ведущих технических ВУЗах до поиска через кадровые агентства. За подбор хорошего специалиста Яндекс готов выплатить агентству до 23% годового оклада сотрудника. Естественно, что подбирать IT специалистов очень сложно не будучи специалистом в предметной области. Частично спасают профессиональные тесты, однако вакансии в «коробочных» проектах требуют не только знаний, но и определенного уровня мышления. Поэтому к менеджеру по подбору IT специалистов предъявляются суровые требования: он должен быть как квалифицированным HR, так и быть знакомым с внутренним устройством ПО. Именно в этой отрасли чаще всего встречаются HR-менеджеры с техническим образованием: проще научить методикам рекрутмента, чем алгоритмическому мышлению.

Персонал компании можно разделить  на сотрудников, занятых в разработке и сотрудников, занятых в обслуживании и администрировании деятельности компании: секретари, уборщики, повара, охрана, техническая поддержка, отдел кадров (непосредственно кадровое делопроизводство) и т.д. Разумеется, поскольку компания стремится удерживать производственный персонал, то отношение к сотрудникам этих двух категорий должно быть по возможности одинаковым. Однако в целом кадровая политика IT компаний-разработчиков коробочных программных продуктов в отношении обслуживающего персонала не имеет принципиальных отличий от кадровой политики в других типах компаний. Поэтому в данной работе я рассматриваю политику только в отношении разработчиков и менеджмента компании.

Также поскольку для компании крайне важен положительный имидж HR-бренда, продукты на стадии бюрократии необходимо по возможности ликвидировать, либо срочно реанимировать путем привлечения новых специалистов извне. Если продукт подлежит ликвидации, то важно не привлекать в него новых перспективных сотрудников и руководителей.

Профили должностей необходимо иметь  в компании. Однако следует иметь  в виду, что, поскольку также необходимо допускать некоторые отклонения от общей корпоративной структуры в рамках каждого проекта (вследствие уникальности личности ведущего разработчика), профили должностей могут отличаться от продукта к продукту.

При открытии вакансии в первую очередь  необходимо искать людей внутри компании. На менеджерские должности особенно важно готовить своих сотрудников внутри компании. Закрытая кадровая политика является вполне типичной для IT компаний-разработчиков коробочных программных продуктов.

Таблица 1 - методы подбора в зависимости от этапа жизненного цикла, на котором находится продукт

Таблица 2 - Источники подбора

Именно на этапе расцвета есть смысл набирать либо людей без опыта работы, либо просто новых людей. На старте карьеры очень важно показать человеку как выглядит идеально организованная система. Подсознательно будущие предприниматели и руководители должны стремиться именно к расцвету своих продуктов, не останавливаясь на достигнутом, но и не пытаясь объять необъятное.

Кроме того, в более-менее стабильных условиях, при наличии эффективных регламентов и стратегий, ошибки сотрудников стоят дешевле: система в состоянии страховать сама себя. Новых людей проще адаптировать к корпоративной культуре компании именно когда она способствует расцвету организации.

Еще одним довольно распространенным способом набора персонала является покупка стартапов в интересующей компанию области бизнеса. Это весьма эффективный путь выхода на новый  рынок, однако очень важно провести адаптацию новых команд разработчиков, чтобы все ключевые сотрудники остались в новой компании.

Нередки случаи, когда первое лицо компании самолично участвует в  собеседованиях с кандидатами на ключевые технические (не управленческие) позиции. Например, глава компании «Фирма «1С»» общается со всеми потенциальными сотрудниками, нанимаемыми в Московский офис компании. Однако в случаях когда штат достаточно велик, и направлений, в которых развивается компания, достаточно много, даже первое лицо уже не может обладать всеми знаниями, которые необходимы для выбора лучшего кандидата. Кроме того, в больших компаниях с несколькими разными продуктами может оказаться ситуация, при которой внутренняя культура и традиции данного проекта будут отличаться от корпоративной культуры (например, если это недавно приобретенный стартап). Поэтому в больших компаниях выбор кандидата может осуществляться менеджером проекта либо направления.

Собеседование кандидатов-финалистов следует проводить в присутствии как менеджера проекта, так и ведущего разработчика, и других членов проектной команды, которые наиболее заинтересованы в новом человеке. Конечно, такой формат означает, что разработчики будут отвлекаться от своей непосредственной работы для беседы со сторонними людьми. Кроме того, собеседование сразу с группой людей является стрессом для кандидатов. Однако очень важно, чтобы команда осознанно приняла человека. Даже если не приходит «идеальный» кандидат, люди должны представлять себе из кого был сделан выбор.

Поскольку управление человеческими  ресурсами находится в обязанностях менеджера проекта, решение об окончательном выборе человека принимает именно он, однако ведущий разработчик должен обладать правом вето.

3. Адаптация персонала