Эффективная кадровая политика IT компаний-разработчиков коробочных программных продуктов

Адаптация вновь нанятых сотрудников производится силами менеджеров проектов. Задача по адаптации упрощается, поскольку в собеседовании кандидатов-финалистов участвовали все заинтересованные в новом человеке лица.

Если новый специалист не имеет  достаточного опыта в новой предметной области, эффективной мерой адаптации будет назначить наставника из числа опытных сотрудников проекта.

В случае если компания приобрела  стартап с целью развития его  продукта силами его же команды разработчиков, очень важно при оформлении трудовых договоров (или доп. соглашений) отразить условия участия ключевых сотрудников в купившей их компании. Если их договоры предусматривали долевое участие в прибыли стартапа, новые договоры также должны сохранить мотивацию в зависимости от прибыли от продаж своего продукта – но меньше чем раньше, поскольку купившая их компания берет на себя определенную долю риска. Фактически покупка стартапа для дальнейшего развития должна оформляться скорее как слияние компаний нежели поглощение.

В остальном, адаптация IT разработчиков не имеет принципиальных отличий от адаптации в других отраслях, где важно командное взаимодействие сотрудников.

4. Обучение персонала

Поскольку персонал является основным ресурсом IT компаний-разработчиков коробочных программных продуктов, обучение является эффективным способом повышения их потенциала. Если стратегические планы компании предполагают развитие бизнеса в каком-либо направлении, необходимо начинать обучать людей заранее. В зависимости от новизны предметной области, обучение может занять до 5 лет (если привлечь готовых специалистов со стороны не представляется возможным).

Компания должна планировать развитие своих сотрудников в долгосрочной перспективе. Вот, например, как рекомендует растить проектировщиков (ведущих разработчиков) Ф. Брукс:

• Систематически и как можно раньше выявлять первоклассных проектировщиков. Лучшие - не всегда самые опытные.
• Назначить наставника, ответственного за рост перспективного проектировщика и тщательно следить за его карьерой.
• Разработать и осуществлять план служебного роста для каждого перспективного проектировщика, включающий тщательно продуманное обучение у передовых проектировщиков, периоды дополнительного формального обучения, краткосрочные курсы, перемежающиеся с самостоятельным проектированием и назначением на руководящие технические должности.
• Обеспечить возможности для взаимодействия и взаимного стимулирования растущих проектировщиков.

Поскольку компания делает серьезные  инвестиции в обучение персонала, целесообразно  заключать ученические договоры с сотрудниками. По возможности следует производить обучение с выдачей дипломов государственного образца, поскольку в этом случае шансы взыскать деньги с сотрудника при расторжении трудового договора повышаются. Также, если компания достаточно крупная, есть смысл проводить внутренние курсы и тренинги с выдачей собственных сертификатов компании. Такие сертификаты будут менее ценны для других работодателей, поскольку информацию о реальном содержании курса труднее получить.

Сотрудникам должны выделяться часы для обучения, в том числе и в рабочее время. Лидеры отрасли выделяют от 5% (IBM) до 20% (Google) рабочего времени для обучения либо собственных исследований и разработок, не связанных с текущей деятельностью.

Выявлением потребности в обучении должен заниматься менеджер проекта. Кадровая служба должна только собирать информацию и планировать бюджет обучения в зависимости от перспективности направления по мнению руководства.

Обучать необходимо всех сотрудников, с которыми связаны долгосрочные ожидания. Новые знания и навыки необходимы на любой стадии жизненного цикла проекта и организации в целом.

Таблица 3 Методы выявления потребности в обучении

Таблица 4 Методы обучения персонала на рабочем месте

Таблица 5 Методы обучения персонала вне рабочего места

5. Мотивация персонала

Старт новых проектов производится в случае если руководство компании считает данное направление перспективным, а в штате есть технический  специалист-идеолог. При этом, ведущий  разработчик должен быть сосредоточен на продукте и удовлетворению нужд рынка, но схемы получения прибыли от реализации продукта могут быть не в его компетенции. Ведущего разработчика, имеющего одновременно и технические навыки, и знаний о нуждах пользователей, и навыки продаж и маркетинга найти будет практически невозможно. Поэтому руководство должно оценивать с финансовой точки зрения перспективность предполагаемых продуктов, а в дальнейшем выставлять требования к продукту, которые необходимы для успешных продаж.

В зависимости от того насколько перспективен проект (по мнению руководства), за его исполнение может назначаться премиальный фонд. Фонд может зависеть от объема проекта, срока фактического завершения (запуска) продукта, а также от его предполагаемой ценности. Если, по мнению руководства, направление является перспективным, но среди сотрудников компании нет технического специалиста, обладающего достаточными знаниями в предметной области и видением будущего продукта, ему следует назначить премиальный фонд за лучшее предложение своих сотрудников. Для этого программистам может выделяться до 20% рабочего времени (Google) на собственные проекты и исследования. Параллельно с проведением конкурса среди своих разработчиков будет целесообразно приступить к поиску специалистов, либо команд (стартапов) вовне. Если же проект не оценен руководством как перспективный, то премиальный фонд за проект не назначается.

Новые идеи возможных продуктов  должны вывешиваться на корпоративном портале. У разработчиков и сотрудников компании должна быть возможность обсуждать ценность и перспективы будущего продукта. Компания должна стимулировать образование групп сторонников продукта, которые в будущем могли бы стать командой проекта. Разумеется, этот ресурс должен быть доступен только изнутри компании, и тем более важно, чтобы внешний мир не знал об авторе идеи. В противном случае конкуренты могут перекупить такого сотрудника, если руководство недостаточно высоко оценит его перспективу.

Не забываем правило: чем ближе  сотрудник к конечному результату, тем больше его переменная часть зп. Разработчики коробочных программных продуктов гораздо сильнее влияют на результат, чем разработчики других IT-проектов, поэтому премиальная часть должна быть большой.

В случае если сотрудник становится руководителем (ведущим разработчиком) нового проекта, он автоматически становится более ответственным за результат. В этом случае могут заключаться доп. соглашения к трудовому договору, если необходимо изменить соотношение оклада и премий: сотрудник получает право на участие в прибыли от реализации нового продукта, либо на получение иных определенных доплат по результатам разработки. Новое соотношение оклада и премий определяется степенью риска, с которым связана новая разработка, а также степенью согласия руководства компании на инициацию проекта. В предельном случае, если проект не нашел поддержки у руководства, но бизнес-план признан жизнеспособным, сотрудник и его сторонники могут начать разработку за 1 МРОТ в месяц (с сохранением социального пакета), но при этом в случае успеха получить значительную часть от выгоды в случае успеха. Немногие согласятся работать в таких условиях, однако они наиболее приближены к условиям стартапа.

Эффективным методом мотивации  будут ежеквартальные (если компания в целом на этапе роста) или полугодовые (если компания на этапах зрелости) собрания коллектива разработчиков, на которых каждый проект, завершившийся новым запуском, в течение 3-5 минут рассказывает о своих результатах. В конце презентации участникам вручается грамота, пожимает руки первое лицо компании. Также им вручается премия, зависящая от достигнутого результата и срока выполнения задачи.

Разработчик должен быть «счастлив  работать здесь»: компании важен  HR-бренд, а ее персонал должен осознавать себя лучшими из лучших. Поэтому сотрудники, которые добиваются новых успехов, должны быть на виду у коллектива и быть примером для подражания. Для тех же, кто слишком долго работает над продуктом без результата, стимулом к увеличению усилий будет служить падение авторитета среди коллег. Если результатов нет слишком долго, команда проекта может быть принудительно расформирована по другим, более эффективно действующим проектам.

Таблица 6 - Способы мотивации персонала на разных стадиях жизненного цикла компании (или внутреннего стартапа)