Эффективное управление персоналом организации как часть корпоративной культуры

Этот тезис подтверждается многими  изучениями и наблюдениями различных  видов организаций и подчеркивает важность понимания факторов культуры при найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать существующие культуру и структуру, чтобы сохранить  статус-кво, или цель должна вызывать изменения культуры и структуры.

Наконец, «ключевые» сотрудники в  организации, или «доминирующая  коалиция», как считают, является важным детерминантом ее культуры. Многое зависит от их личных взглядов и их способности понять и объяснить конфликтные ситуации, возникающие из других пяти факторов, рассмотренных выше.

2 Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации.

Эффективность требует, чтобы  культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся  на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и  широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при  стабильном окружении. Она более  успешна, когда культура организации  предусматривает ответственный  контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные  организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной  культуре. Культура может иметь особенности  в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого  положения на рынке или в обществе.

Организации всегда будут  добиваться стабильности и эффективности  деятельности, если культура организации  адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует  внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению  они должны следовать.

Предсказуемость, упорядоченность  и последовательность деятельности в организации формируются с  помощью высокой формализации. Сильная  культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная  культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный  контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно  уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет  в подсознании работника, принимающего культуру организации.

И все же, влияние культуры на организационную эффективность  определяется, прежде всего, ее соответствием  общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии  и культуры в организации:

• игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
• система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
• делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
• изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной  культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, – культура и поведение  взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные  подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет  и вопросников, которые используются для описания культуры той или  иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно  с уровнем организационного взаимодействия: организация – внешняя среда; группа – группа; индивид – организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме  того, каждая из указанных групп  переменных может рассматриваться  во временном аспекте, т.е. быть преимущественно  ориентированной на краткосрочную  или долгосрочную перспективу.

Модель Т. Питерса – Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются  даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно  их непринятию.

Связь с потребителем. Для  успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком  нововведений и бюрократией, «делятся»  на более мелкие управляемые части  и предоставляют им, а также  отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой  для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации  легенд и историй о своих собственных  героях.

Производительность зависит  от человека. Данная ценность провозглашает  человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации  измеряется через удовлетворенность  ее членов. Вера в то, что отношение  к людям с уважением ведет  к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко  укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются  не из-за закрытых дверей кабинетов  руководителей, а через посещение  руководителями управляемых ими  объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится  к разряду одной из важных характеристик  культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно  действующих компаний является наличие  небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне.

Положение менеджера в  таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а  его влиянием на дела организации  и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и  жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим  образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и  верят в ценности компании. Это  их жестко связывает с компанией  и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство  и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура  разделяемых культурных ценностей  делает возможной гибкую структуру  административного контроля.

Модель Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

Суть модели состоит в  том, что для своего выживания  и процветания любая организация  должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать  свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими  организациями.

Данная модель исходит  из того, что ценности корпоративной  культуры являются наиболее важными  средствами или инструментами выполнения функций этой модели.

Если разделяемые в  организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь  целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в  направлении успеха.

Необходимость изменений  – неизбежное явление в жизни  любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они  будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

Широкий же спектр инструментов, позволяющих изменить корпоративную  культуру, будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно  ими воспользуются.

Заказчиками процесса изменения  корпоративной культуры выступают  руководители высшего звена или  акционеры. От них требуется четкое понимание того, что подразумевается  в их компаниях под корпоративной  культурой, зачем ее надо менять, и  ясное представление конечной цели изменений. Провайдерами данного процесса, как правило, являются HR_менеджеры. Именно от них зависит конечный результат преобразований.

Российская практика консультационной работы с предприятиями, организованными  на постсоветском пространстве, позволяет  выделить следующие важные области, в которых использование методов  исследования и коррекции корпоративной  культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия:

• упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);
• преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия (если подчиненные подозревали, что бизнес был организован на федеральные деньги или на деньги богатых родителей, в то время как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом или на взятый в банке под проценты кредит);
• комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);
• преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между «людьми процента» и «людьми оклада», между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);
• диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);
• диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;
• выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т.п.);
• реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);
• осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам. Часто, осознание необходимости работы по