Экономическая стратегия фирмы

имеют самый  сильный маркетинг

предлагают товар  лучшего качества

демонстрируют самый высокий уровень вертикальной интеграции

показывают самый  высокий уровень коэффициента использования  производственных мощностей.

Надежная стратегия  должна подкрепляться знанием наиболее значимых конкурентов, т.е. она преследует цель достижения долгосрочного превосходства  над ними. Если это знание не получено из надежного источника, то тоща мы будем играть в бизнес вслепую.

Выявление наиболее значимых факторов успеха раскрытие  конкурентного потенциала фирмы

Цепочка ценностей  является удобным инструментом для  обобщения задач, стоящих перед SBU. Она позволяет диагностировать  текущие сильные и слабые стороны  компании, а также определить потенциальные  возможности, необходимые для достижения конкурентного преимущества.

Прагматический  подход в отношении внутреннего  сканирования состоит в том, чтобы  оценить бизнес в целом с точки  зрения его долгосрочной перспективы. Высшим менеджерам потребуется прежде всего идентифицировать факторы, обеспечивающие конкурентную позицию SBU в отрасли. Далее, необходимо продиагностировать текущее положение и, наконец, определить сообща желаемое конкурентное позиционирование в будущем.

Сканирование  внутренней среды преследует три  важных цели.

1) Оно дает  возможность обеспечить наилучшую  скоординированность внутри менеджмента и обмениваться мнениями по вопросам, касающимся поиска оптимальных вариантов для достижения конкурентного преимущества.

2) Позволяет  дать обобщенную оценку текущего  положения бизнеса с признанием  сильных и слабых сторон

3) Позволяет  увидеть будущую траекторию развития, уделяя при этом внимание функциональным  задачам, являющимися необходимыми  элементами поддержки бизнес  стратегии

Альтернативный  подход к сканированию внутренней среды  может состоять в углубленном  функциональном анализе. Этот вариант возможен, когда речь идет о полностью децентрализованной SBU, сохраняющей полную функциональную автономию. Если этого нет, мы выигрываем за счет видения конкурентных возможностей, оставляя на будущее мультифункциональный анализ.

Вопрос №18

Цепочка ценности фирмы и ее элементы как источники  конкурентного преимущества

Предметом анализа  является цепочка ценностей стратегической бизнес-единицы. Основной принцип ее построения состоит в том, что все задачи, решаемые на уровне бизнес-единицы, могут классифицироваться по девяти направлениям или видам деятельности. Пять из них – это, так называемые, основные виды деятельности, а другие

четыре –  поддерживающие виды деятельности.

1.) Входящая логистика – получение товара, хранение, перемещение грузов, складирование, товарный контроль, транспортное расписание, возврат поставщикам

2.) Операции (производственная деятельность) – трансформация исходных ресурсов в конечный продукт, т.е. машинная обработка, упаковка, сборка, содержание оборудования в исправности, тестирование, запуск оборудования

3.) Выходящая  логистика – складирование готовой  продукции, обеспечение ее сохранности,  решение вопросов транспортного  расписания, учет товарно-материальных  запасов, дистрибуция готовой  продукции, обработка заказов

4.) Маркетинг  (4р) – price, product, place, promotion; содействие и стимулирование покупателей в приобретении продукта, т.е. реклама, формирование торгового штата, квотирование, выбор канала распределения, политика цен

5.) Cервис – желание фирмы сохранить и увеличить привлекательность своей продукции после ее продажи (установка, тестирование, гарантийный ремонт, консультирование, обеспечение зап. частями)

6.)Материально-техническое  обеспечение – общий смысл:  снижение до минимума трансакционных издержек фирмы на этапе поиска партнеров

7.)Технология  – внедрение ноу-хау в каждое  звено цепочки

8.)Управление  персоналом 

-  планирование и прогнозирование потребностей в персонале на краткосрочный период (1-2 года)

- анализ работ: 

а)  описание – что работник должен делать

б)  спецификация – квалификационные требования к работнику

- процесс обеспечения  персоналом:

а)  рекрутинг – привлечение 

б)  скриминг – просмотр и отбор

в)  тестирование

г)  интервьюирование

д)  обдумывание

е)  физическая экзаменовка – мед. обследование

ж) принятие окончательного решения

з)  местоположение и ориентация работника

- оценка результативности  и вознаграждение персонала

- тренинг и  развитие персонала (повышение  квалификации, 2-е высшее, МВА…)

- управление  карьерой и увольнение персонала

9.)Инфраструктура

- работа бухгалтерии  и финансового отдела

- топ менеджмент

- public relations

- юридический  отдел

* отдел по  контролю за качеством

* маркетинговый  отдел

Проблемы должны решаться во всех звеньях цепочки  одновременно. Тогда это приведет к росту конкурентных преимуществ  и усилению позиции фирмы на рынке.

Вопрос №19

Детерминанты  конкурентного преимущества

Основные конкурентные стратегии

Проведенная бизнес-сегментация, оценка отраслевой привлекательности  и конкурентных возможностей на основе анализа цепочки ценностей, дает возможность определить позицию  бизнеса в отрасли. Иными словами, речь идет об обладании реальным конкурентным преимуществом, выражающимся в превышении среднеотраслевого уровня доходности.

Портер утверждает, что бизнес может обладать конкурентным преимуществом исключительно в  пределах одной из двух типовых стратегий: или лидерством по показателю издержек или дифференциацией. То есть, конечное понимание любых сильных и  слабых сторон, которые бизнес мог  бы иметь относительно конкурентов, можно объяснить или преимуществом  по показателю издержек или дифференциацией. Возможности конкурировать одним  из способов вытекают из понимания  и предварительного анализа пяти сил конкуренции, а также понимания  потенциальных возможностей на основе  анализа цепочки ценностей.

Если первый критерий - возможные способы конкурировать (их два) рассмотреть с учетом диапазона  деятельности на рынке, то возникают  три возможные альтернативы или  три типовые стратегии, которых  может придерживаться фирма. Критерием  деления является ответ на вопрос, хочет ли фирма иметь сильную  конкурентную позицию во всей отрасли или она сконцентрирует свою деятельность на ограниченном сегменте рынка? Типовые стратегии – это лидерство по показателю издержек с охватом большого рыночного пространства, дифференциация и сфокусированная стратегия.

1. Лидерство  по показателю издержек с охватом  большого рыночного пространства  требует больших мощностей, порождающее  эффект от масштаба, энергичного  поиска сокращения издержек опытным  путем, экономии издержек и  контроля над накладными расходами,  избежание маргинальных счетов  клиента, минимизации издержек  в таких областях как R&D, обслуживание, торговый штат, реклама и так  далее.

2. Дифференциация  означает создание чего-то такого, что будет воспринято во всей  отрасли промышленности как уникальное. Подходя к дифференциации, могут  иметь много форм: особенности  дизайна или имени производителя,  технологии, особенности обслуживания  покупателя, дилерской сети и  другие составляющие.

3. Сфокусированная  стратегия - это стратегия, состоящая  в концентрации на специфической  группе покупателей,  сегменте продуктовой линии или географическом рынке. Как и в случае с дифференцированием, фокусировка может иметь много форм. В то время как первая и вторая стратегии нацелены на завоевание отрасли в целом, сфокусированная стратегия нацелена на хорошее обслуживание специфической цели и любая функциональная политика отрасли исходя из этого.

Типовые стратегии

ИСТОЧНИКИ КОНКУРЕНТНОГО  ПРЕИМУЩЕСТВА

Помня о двух способах достижения конкурентного  преимущества - лидерства по показателю издержек и дифференциации, необходимо далее ответить на вопрос о том, как  диагностировать конкурентоспособный  потенциал.

Один из возможных  ответов возвращает нас к цепочке  ценностей.

Лидерство по показателю вздержек по определению, подразумевает, что SBU имеет конкурентное преимущество по издержкам относительно всех конкурентов  в отрасли. Для достижения этой позиции  необходимо сначала разобраться, какие  виды деятельности SBU потенциально могут  быть источником конкурентного преимущества по издержкам, а затем постараться  достичь превосходства в одном  или более звеньев в цепочке  ценностей по данному показателю.

Дифференциация    подразумевает, что деловая единица может предложить что-нибудь уникальное, недоступное пока для конкурентов, и что ценится покупателями не только из-за предложения более низкой цены. Еще раз необходимо понять потенциальные источники дифференцирования, заключенные в том или ином виде деятельности и постараться изыскать возможности для реализации потенциала.

Фактически каждый вид деятельности в цепочке ценностей  может являться потенциальным источником конкурентного преимущества по показанию  издержек или дифференциации. Это  зависит в конечном итоге от  знания отраслевой структуры, выбора типовой стратегии, и тех видов деятельности в цепочке  ценности,  в   которых   заключен  максимальный  потенциал конкурентоспособности.

Ранее мы представили  анализ отраслевой привлекательности  на примере производства полимеров. Теперь опишем кратко конкурентное положение  ключевых участников. Бьшо сказано, что General Electric и Du Pont являются доминирующими фирмами в этой области как внутри страны, так и за ее пределами. В течение многих лет GE имела высокие темпы роста, в результате чего она обогнала Du Pont в США в 1970-х гг., а в середине 1980-х она превзошла ее и на глобальном уровне.

Интерес к производству пластмасс возник у GE в начале 60-х гг., что означало интеграцию назад (в направлении материалов) относительно основного бизнеса. Изначально фирма   уделяла большое внимание маркетингу, а удовлетворение интересов покупателей всегда являлось квинтэссенцией их стратегии.

В том числе  благодаря руководству Джека  Велча, Ph.D, инженера в области химии, являвшегося   СЕО, GE достигла господства в области инжиниринговых полимеров благодаря:

значительным  инвестициям в производство R&D

концентрации  на рыночных потребностях

учету глобализации рынков

необходимости сохранения и увеличения рыночной доли.