Экономические методы менеджмента предприятия

 

Исходным моментом процесса бенчмаркинга является сравнение параметров организации с достижениями других компаний.

 Его цели:

• определить и проанализировать те направления и параметры деятельности организации, по которым имеется отставание от лучших компаний;
• поставить задачи по улучшению работы в указанных направлениях и по выявленным параметрам;
• стимулировать и повысить возможности для улучшения показателей и введения организационных изменений на базе совершенной или более высокой практики, используемой другими компаниями.

 

Чаще всего такое сравнение  производится по наиболее слабым местам (процессам) организации или по тем  направлениям, где добиться улучшений  можно быстрее. Поэтому в его  основу кладется тщательное изучение существующего положения в самой  организации и выбор подходящего  объекта для сравнения. Им может  быть как внешняя компания, так  и внутреннее подразделение организации.

 

Если сравнение производится с  внешними организациями, то выбираются лидеры данного сектора экономики, конкуренты, поставщики, потребители  и другие партнеры, заинтересованные в проведении совместной работы, в  обмене опытом и в поиске лучшей практики.

При сравнении между подразделениями  внутри организации выбор объекта  может быть проведен между отделами, заводами филиалами, видами услуг и  т. д., выполняющими данную работу или  процесс лучше всего.

 

Процесс сравнения рассматривается  как цикл, состоящий из трех этапов:

- на первом этапе определяются масштабы исследования, выявляются подходы и намечаются потенциальные объекты для сравнения;

- второй этап связан со сбором информации, проведением интервью, анализом и сопоставлением данных, подготовкой предварительного отчета;

- на третьем этапе устанавливаются цели, разрабатывается план действий, результаты согласуются со смежниками и в процессе реализации существляется мониторинг программ, позволяющий заново выверить позиции сравнения.

 

Исполнителями работы являются специально созданные команды из специалистов компаний или подразделений организации, принимающих участие в бенчмаркинге. В их составе могут быть менеджеры технические эксперты, опытные рабочие, неформальные лидеры, то есть все те, кто знаком с проблемой и владеет соответствующей информацией. Нередко к работе команд привлекаются консультанты, помогающие разрабатывать новые системы и повышающие возможности их использования в компании.

 

Менеджеры и консультанты, производящие сравнение организаций, используют четыре макропеременные: люди, стратегии, структуры и внешние давления. По мнению Дж. Гэлбрейта, они объясняют различия между фирмами на 75%, оставшиеся же 25% — это характерные для каждой организации гипотезы, культурные ценности, качество руководства и степень удовлетворенности людей своей работой, то есть факторы, непосредственно и ежеминутно влияющие на поведение работников.

 «Именно эти повседневные и поминутные влияния, накапливаясь во времени, определяют, смогут ли макропеременные дать предсказанную величину ключевых показателей успеха» (Хант Дж. У. Управление людьми в организациях. Руководство для менеджера. М., 1999, с. 173).

 

Тотальный контроль качества (Total Quality Control) и тотальный менеджмент качества (Total Quality Management — TQM)

 

Тотальный контроль качества характеризуется  тем, что он охватывает все этапы  процесса организационного контроля и  связывает контроль с другими  управленческими функциями —  планированием, организовыванием, координацией, стимулированием. Главная цель данного метода — это массивная и скоординированная атака на все процессы организации для достижения высокого качества и непрерывного поддержания его на высочайшем уровне.

 

Наиболее полное описание сути данного  метода представлено в монографии В. А. Лапидуса «Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях», выпущенной под эгидой Государственного университета управления и Национального фонда подготовки кадров в 1999 г.

Идеи тотального контроля качества начали активно развиваться в 1950-е  годы, когда стало очевидно, что  достижение реальных успехов в повышении  качества продукции и работ невозможно без участия в этом процессе всех работников организации. Один из активных разработчиков данного подхода  — А. Фейгенбаум — выделил три элемента системного управления качеством: ответственность (обязанности), полномочия и взаимодействия. Главное в этом подходе — понимание необходимости совместной работы по улучшению качества и привлечение к ней всех работников предприятия.

 

Системы управления качеством начали активно создаваться во всех странах, в том числе и в Советском  Союзе, где в конце 1950-х — 1960-е  годы были разработаны широко известные  Саратовская система бездефектного  изготовления продукции, Горьковская  КАНАРСПИ (КАчество, НАдежность, Ресурс С Первого Изделия), Львовская система бездефектного труда, Львовская комплексная система управления качеством продукции на базе стандартизации и др.

Основными составляющими TQM являются: политика в области качества, планирование качества, улучшение качества, обеспечение  качества и тотальный контроль качества. На рис 7.5, воспроизведенном из работы В. Лапидуса, показано, каким образом концепция тотального менеджмента качества интегрируется в систему управления организации.

 

В основу универсальных подходов к  менеджменту качества положено новое, расширенное понятие продукта, включающего  наряду с готовой продукцией также  интеллектуальный продукт, продукт  переработки и услуги. Это позволило  разработать универсальные стандарты  для предприятий различных отраслей, форм и специализаций, применимых в  различных странах.

 

В 1987 г. Международная организация  по стандартизации (International Organization for Standardization — ISO) опубликовала комплекс международных стандартов на системы качества в составе:

ИСО 9000 «Общее руководство качеством  и стандарты по обеспечению качества»;

ИСО 9001 «Системы качества. Модель для  обеспечения качества при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже  и обслуживании»;

ИСО 9002 «Системы качества. Модель для  обеспечения качества при производстве и монтаже»;

ИСО 9003 «Системы качества. Модель для  обеспечения качества при окончательном  контроле и испытаниях»;

ИСО 9004 «Общее руководство качеством  и элементы системы качества. Руководящие  указания»;

Терминологический стандарт ИСО 8402, а  также ряд других документов.

 

Стандарты получили достаточную известность  в нашей стране, но их практическое применение требует проведения значительных изменений не только в самом производстве, но и в системе управления —  ее структуре, стиле и методах, а  также в общей корпоративной  культуре. Дело в том, что качество предопределяется прежде всего системой управления (по мнению известных в этой области специалистов Дж. Джурана и Э. Деминга на 85 и 96% соответственно). Остальное приходится на исполнителей.

 

В Российской Федерации ситуация почти  обратная: доля персонала в уровне несоответствий, дефектности на типичном российском предприятии составляет 50%, что свидетельствует о необходимости  комплексной перестройки, результатом  которой должно быть широкое участие  персонала в обеспечении качества.

 

 

 

 

 

 

1.5. Координация и регулирование.

 

Сущность этой функции заключается  в обеспечении согласованности  действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержания и совершенствования  установленного режима работы производственного  механизма. При помощи этой функции  решаются задачи, связанные с разделением  труда в аппарате управления и  упорядочением системы производства в случае отклонения от заданных параметров. Цели координации и регулирования – установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов, устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

 Регулирование – деятельность  по поддержанию в динамической  системе управления производством  заданных параметров. Она определяется  задачей сохранять состояние  упорядоченности, как в подсистеме  производства, так и в подсистеме  управления. Эта как раз та  функция, которая связывает систему  управления с внешней средой.

Координация – функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность, и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними.

Эффективность системы управления предприятием требует координации  всех функций и объединения их в единое целое.

 

Для этого применяется автоматизированная система обработки данных посредством  ЭВМ, регуляция или координация  ситуационных факторов организации  — внутренних переменных.

 

Функция координации – это обеспечение  бесперебойности и непрерывности  работы предприятия как системы. Главная задача – обеспечить взаимодействие и согласованность в работе звеньев  системы, установление рациональных связей между ними.

Регулирование производственной системы  осуществляется двумя путями:

- регулирование ресурсов в отношении  темпов ввода, стоимости, качества  и т.д., в результате чего добиваются  регулирования переменных расходов;

- изменением процесса (процедуры)  в результате перекомпоновки  его элементов, что достигается  путем регулирования постоянных  расходов, относящихся к системе  в целом.

Иначе говоря, для выполнения функции  координации необходимо использование  документальных источников, технических  средств.

 

Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, чаще всего, являются результатом управленческих решений. Но это не означает, что  внутренние переменные максимально  чувствительны к управлению.

К основным переменным в организации, которые требуют регуляции относятся:

- цели;

- структура;

- задачи;

- технологии;

- люди.

 

Регулированию подвергаются также  запасы предприятия. Они увязаны  или не увязаны с планами производства, т.е. управляются с учетом зависимого и независимого спроса.

Регулирование запасов осуществляется на основе расчета уровня запасов  и связанных с ними издержек, например, стоимости оформления заказов на закупку ресурсов, издержек на текущие  запасы.

При принятии решения по регулированию  запасов оцениваются следующие  издержки:

 

- стоимость предметов закупки  (уровень цены, скидки с цены  в зависимости от количества, стоимости заказа, времени его  размещения);

 

- на хранение запасов (стоимость  капитала, инвестированного в запасы; складские расходы, налоги и  страховые сборы со стоимости  запаса);

 

- в связи с отсутствием запасов  (потерянное производственное время  и оплата сверхурочных работ,  частичные или срочные отгрузки  клиентам).

Регуляция позволяет:

- снизить материальные запасы;

- уменьшить сверхурочное время  работы;

- обеспечить лучшее и более  производительное использование  оборудования;

- гарантировать более быструю  доставку продукции покупателям.

 

Регуляция влияет также на:

 

- изменения скучной по содержанию  работы (осуществляется с помощью  учета и контроля аффектов  и эмоций);

 

- конфликтные ситуации (методы  регулирования конфликтных ситуаций: определение общих целей, отделение  людей от проблем, фокус на  интересах, а не на позициях, использование объективных средств оценки поведения, определение выгоды от разрешенного конфликта);

 

- моральный климат в коллективе (закрепление осуществляется с  помощью укрупнения актов совместно-творческой  деятельности).

 

Это все требует осуществления  квалифицированного контроля.

В процессе регуляции происходит прямое и косвенное воздействие на объект управления. Основными факторами  среды прямого воздействия являются поставщики материалов, трудовых ресурсов и капитала, законы и органы государственного регулирования, потребители и конкуренты, рационализация рабочих мест. Значимыми  переменными среды косвенного воздействия  являются технология, состояние экономики, политическая обстановка, социокультурные  факторы.

 

Организации должны быть в состоянии  эффективно реагировать и приспосабливаться  к изменениям внешнего окружения, чтобы  обеспечить выживание и достичь  поставленных целей.

Все внутренние и внешние переменные организации взаимосвязаны между  собой. В совокупности они рассматриваются  как социотехнические подсистемы. Изменение  одной из них влечет за собой изменение  другой. Поэтому требуется регулирование  этих процессов.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «ЧМЗ».

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ.

НАПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ЧМЗ».

Предприятие осуществляет следующие основные виды деятельности:

• производство, хранение и реализация деталей и готовой к продаже и транспортировке техники;
• внедрение в  международных технологий для контроля производства;
• маркетинг, реклама и продвижение на российский и зарубежные рынки продукции Предприятия;
• эксплуатация и ремонт;
• эксплуатация и ремонт подъёмных сооружений;
• выполнение лизинговых операций;

 

Чтобы проанализировать направление его деятельности нужно  проанализировать состав и структуру  товарной продукции предприятия  ОАО «ЧМЗ» (таблица 1).