Этапы стратегического менеджмента

3. Модель  построения стратегии должна  оставаться достаточно простой  и неформальной. В основе этой позиции лежит фундаментальное убеждение в том, что тщательная проработка и формализация — сама суть модели стратегического процесса. Данное положение согласуется с предыдущим: единственный способ контролировать процесс силами одного человека, одного ума — сохранять его максимально простым

4.Стратегия должна быть единственной в своем роде: лучшей, полученной в      результате индивидуального моделирования. Как уже упоминалось, разработка 
стратегии основывается не на общих для всех случаев переменных, а на требованиях 
конкретной ситуации.

5.Процесс моделирования считается завершенным, когда стратегия  сформулирована как перспектива. Предполагается наличие цельной картины - общей стратегии, основной концепции ведения бизнеса. Стратегия предстает как перспектива, к определенному моменту-времени полностью сформированная и готовая   «к употреблению».

6. Чтобы оставаться простой, стратегия должна быть точно определенной Подобно другим представителям школы, К. Эндрюс полагает, что стратегия должна быть ясной для того, кто ее создает и, если это вообще возможно, четко сформулированной, чтобы остальные члены  организации могли понять её.

Как  правило, стратегия, «помещающая» организацию  в некую нишу, ограничивает собственную  перспективу. Именно это и произошло  со школой дизайна не говоря уже  о всех других) в том, что касается процесса формирования стратегии. Рассмотрим недостатки школы- дизайна.

1.Оценка сил и слабостей: пренебрежение обучением.

 Школа  дизайна утверждает независимость  мышления от действия, полагает  формирование стратегии процессом   не столько обучения, сколько  осмысления. Наиболее ярко это  проявляется на фундаментальном  этапе стратегического процесса  в ходе оценки сильных и  слабых сторон организации.

Как организация  узнает о своей силе и слабости? Школа дизайна дает четкий ответ — из обсуждений, оценки и анализа; другими словами, в процессе сознательных размышлений — устных или письменных.

Каждое  стратегическое изменение предполагает некий новый опыт, шаг в неизвестное, определенный риск. Поэтому ни одна организация не может знать заранее, чем обернутся ее компетенции — силой или слабостью.

Опыт, который  как никакой другой со всей очевидностью доказывает правильность этого вывода, это попытки компаний расширить свою деятельность посредством приобретения других фирм. Естественно, ни одна организация не решится на подобный шаг без предварительной оценки всех «за» и «против». Но, как свидетельствуют многочисленные публикации в прессе и специальные исследования, диверсификация — это прежде всего процесс обучения, в ходе которого компания-покупатель, прежде чем она придет к пониманию того, в чем же состоит настоящая выгода сделки, непременно наделает множество ошибок.

2.  Структура следует за стратегией.... Как левая нога за правой.

 Дизайн-школа  вслед за А. Чандлером постулирует,  что структура должна вытекать из стратегии и ею определяться. Но можно ли просто взять и произвести в связи с изменением стратегии «чистку» организации? Ведь у организации есть прошлое, равно как и определенное окружение, и структура составляет важную часть ее истории. Утверждение о том, что стратегия должна предшествовать структуре и превосходить ее по важности, равноценно положению о преимуществе стратегии перед «внедренным» в структуру производственным потенциалом организации.

Таким образом, мы приходим к выводу, что структура  следует за стратегией так же, как  при ходьбе левая нога следует  за правой. И разработка стратегии, и дизайн структуры поддерживают организацию и друг друга. Они  одновременно предшествуют и следуют  друг другу, за исключением тех моментов, когда они развиваются параллельно в моменты резкого перехода организации на новые позиции. Построение стратегии есть комплексная система, а не некая произвольная последовательность.

3.Точное  определение стратегии: утрата  гибкости.

 Рассматриваемая модель требует четкого определения разрабатываемых стратегий. Отсутствие четкости считается свидетельством непродуманности стратегии или "наличия неких политических мотивов.

Для того чтобы точно определить стратегию, ее создатель должен с уверенностью знать, в каком направлении он планирует начать движение. Организация должна функционировать не только согласно стратегии, но и во время формирования стратегии, и этот период может быть достаточно продолжительным. В периоды нестабильности опасным является не отсутствие четкой стратегии, а, напротив, «априорное замыкание».

Стратег может  быть уверен в чем-то на время, но никак  не навсегда. Чем точнее определена стратегия, тем глубже она проникает  в организацию и умы своих  создателей, превращаясь в привычку.

Важно также  такие вопросы, как: когда нужна  точность? В какой степени? Когда  необходимость в ней отсутствует? Школа дизайна даже не ставит эти  вопросы.

4. Отделение  формулирования от осуществления:  отрыв мышления от действий.

Отделение формулирования от осуществления центральное  положение школы дизайна, определяющее общие основы разработки стратегии.

Школа дизайна  предлагает весьма удобный механизм создания стратегий, который широко используется, в том числе и  в сфере бизнес-консультирования. Ее представители убеждены, что «зашедший» в организацию консультант (совсем как студент в аудиторию) легко осуществит анализ ССВУ(SWOT): «Формулирование стратегии занимает не более четырех-пяти рабочих дней, анализ и модернизация стратегии - двух или трех дней». Действительно, консультант вряд ли заработает на «масло» к хлебу, если будет честно говорить клиентам: «Для нас разработка вашей стратегии — очень сложная задача.

Исследователи обнаружили, что из 50 рассматриваемых ими компаний «20, включая консультационные фирмы, пользовались схемой ССВУ(SWOT)». Тем не менее «ни одна из этих компаний не воспользовалась полученными в ходе анализа ССВУ(SWOT) результатами на последующих стадиях стратегического процесса»

Если дизайн-школа  поощряет руководителей к упрощению  стратегического процесса, если ее приверженцы настаивают на возможности  разработки стратегии, на основе «краткого  конспекта» о деятельности компании, если они отрицают, что формирование стратегии есть долгий, тонкий и сложный процесс обучения, если школа поощряет менеджеров разделять мышление и действия, поощряет их к кабинетному затворничеству, то в этом и следует искать корень проблем, с которыми сталкиваются многие современные организации.

Фундаментальным для разделения процессов формулирования и реализации стратегии является допущение о возможности сбора  и передачи «наверх» практики.

5.Близорукость  «маркетинговой миопии»

В 1960 г. Теодор Левитт, профессор маркетинга Гарвардской  бизнес-школы, опубликовал свою знаменитую статью «Маркетинговая миопия». По мнению Т. Левитта, фирмы должны определять себя исходя из широкой отраслевой ориентации — «основной родовой потребности», а не в узком смысле, по продукту или технологии. Излюбленные примеры Т. Левитта: железнодорожные компании должны рассматривать себя как часть транспортной системы, нефтеперерабатывающие — часть энергетической отрасли.

Идея пришлась по душе руководителям компаний, которые  взялись переопределяться «кто во что горазд» — к примеру, фирма-производитель шарикоподшипников обозначила свою миссию как «снижение трения». К сожалению, все это не более чем упражнение для ума, которое хоть и помогает увидеть перспективы, в то же время отвлекает людей от земных забот — ощипывания кур и прессования отходов.

Т. Левитт хотел расширить поле зрения менеджеров. По иронии, переопределив стратегию  и объявив ее не позицией, а перспективой, Т. Левитт на самом деле сузил ее широту.

Критики статьи Т. Левитта демонстрируют свои пристрастия  в терминологии, предупреждая об опасности «маркетинговой гиперметропии» (т. Е. Дальнозоркости), когда «лучше видятся далекие цели, чем ближние», или «маркетинговой макропии», из-за которой прежде узкие рыночные сегменты неосмотрительно расширяются «без оглядки на имеющийся опыт и квалификацию».

Завершая  критику этой школы, хочется отметить, что ее незамысловатая на первый взгляд модель — просто «идея, которую следует  принять к сведению», — в действительности содержит претенциозные допущения  о возможностях организаций и способностях их руководителей, допущения, которые в определенных условиях являются полностью или почти полностью несостоятельными. Возможно, проблема кроется в самом слове «дизайн», обладающем в английском языке признаками как существительного, так и глагола. В результате процесса дизайна создается модель, замысел или план. Внимание приверженцев рассматриваемой нами школы концентрируется не на результате, а на процессе. Но ее представители предполагают, что процесс и результат внутренне связаны, что стратегия — это грандиозный замысел, для создания которого необходим великий мыслитель.

Степень действенности  модели дизайн-школы определяется следующими условиями:

1.В принципе, индивид способен  «обработать» всю относящуюся  к формированию стратегии информацию. Иногда организации предстоит воплотить в жизнь некий грандиозный замысел, и тогда контроль над процессом разработки стратегии осуществляет способный синтезировать имеющиеся данные высший менеджер. Но это возможно лишь в относительно простых ситуациях, когда стратегу необходимо «переварить» небольшой объем знаний.

2. Стратег должен обладать полным, детальным, глубоким знанием текущей 
ситуации. Потенциал централизации знаний должен поддерживаться достаточной

"близостью  к организации и опытом работы  в ней с тем, чтобы стратег  мог осознать глубинный смысл происходящего. Индивид способен по-настоящему узнать организацию, только пребывая внутри нее.

    3.   Необходимые знания должны быть определены прежде, чем будет реализована новая стратегия. Иначе говоря, ситуация должна оставаться достаточно стабильной или по меньшей мере предсказуемой. Стратег не только должен иметь доступ к базе необходимых знаний, но и "быть достаточно близким к ней». Индивидуальное обучение должно завершиться прежде, чем будут предприняты намеченные в рамках стратегии действия. 

4. Организация  должна быть готова реализовать  централизованно сформулированную стратегию. Члены организации должны быть готовы подчиниться 
главному стратегу, посвятить внедрению стратегии свое время, энергию и другие ресурсы. Участие в этом процессе предполагает наличие доброй воли и энтузиазма со стороны членов организации. 

Таким образом, минусы модели дизайна стратегии  ни в коей мере не умаляет заслуги школы дизайна. Очевидно, что применение модели может быть ограничено, а  часто упрощено, но теоретический вклад самой школы как «информации к размышлению» не подвергается сомнениям. Дизайн-школа разработала особый язык, на котором все мы обсуждаем проблемы формирования стратегии, и ввела центральное понятие стратегического менеджмента, а именно положение о том, что стратегия отображает фундаментальное соответствие между внешними возможностями и внутренним потенциалом организации. Значение вклада школы дизайна в развитие стратегического управления ни в коей мере не зависит оттого, сколько и какие из посылок модели дизайна представляются нам несостоятельными.

 

1.3 Когнитивная школа⁴

Если  мы действительно желаем разобраться  в том, что представляет собой  стратегическое видение, как под  воздействием различных обстоятельств  происходит формирование стратегии, нам  придется предпринять попытку проникнуть в мысли стратега. На чем и настаивает когнитивная  школа (она же — школа  познания), сторонники которой, опираясь на когнитивную психологию, анализируют  стратегический процесс сточки зрения познавательных способностей человека.

В последние  десять-пятнадпать лет  эта школа привлекла к себе внимание ряда известных исследователей, сотрудничающих и с представителями  других направлений (например, со школой позиционирования по вопросам познания в стратегических группах и стратегий  продаж  бизнеса компаний). Отмечается, что эта область исследования стратегического менеджмента приобрела  особую популярность в 1980-е гг.

Исследователей  больше интересовали требования к мышлению и условия его осуществления (например, что необходимо знать стратегу?), чем сам мыслительный процесс.

При анализе исследования когнитивной  школы, и он становится отправной  точкой для двух совершенно разных ее ветвей.

Первая, более позитивистская, трактует обработку  и структурирование знаний, как попытку  создания некой объективной (кино) картины  мира, когда когнитивные способности  рассматриваются как своего рода кинокамера. Всматриваясь в мир,  она по воле оператора увеличивает  или уменьшает изображения, которые, по мнению когнитивистовистов, далеко не полностью передают объективную  реальность.

Другая  ветвь настаивает на субъективности  познания, рассматривая стратегию как  интерпретацию мира. Мысленный взгляд устремляется внутрь, чтобы понять, как разум  формирует мнения относительно увиденного — событий, символов, поведения  клиентов п т. Д. Таким образом, если первая ветвь воспринимает познание как воссоздание мира , то вторая убираю эту приставку, полагает, что  сознание создает мир.

  Сообразно атому делению сначала  рассмотрим когнитивную  школу  с ее объективистской ветви,  а именно исследований на тему  тенденциозности познания или  границ когнитивных способностей  стратега, стратегического познания  с точки зрения обработки информации  и структурирования знания разумом.  Затем с субъективистской ветви,  по трактовке стратегического  познания как процесса конструирования  и выявим недостатки когнитивного  подхода как системы взглядов  на стратегическое мышление.

Познание  как обработка информации

 

Обработка информации начинается с концентрации внимания, затем происходит ее кодирование, запоминание, информационный поиск; кульминация  процесса — отбор информации и  завершение — оценка полученного  результата.

ВНИМАНИЕ. На стадии внимания определяются данные, которые будут обрабатываться (своего рода секретарь, который отбирает входящую корреспонденцию в порядке срочности, задерживая одни сообщения и немедленно доставляя другие).

  КОДИРОВАНИЕ. Кодирование придает  данным смысл, поскольку представляет  собой поиск соответствии между  информацией и имеющимися категориями,  например, что некто является .-клиентом»,  а не просто «посетителем».  Конечно, такие категории часто  служат источником тенденциозности,  поскольку не учитывают нюансы, и любая из них рискует превратиться  в стереотип. Главной для всего  процесса обработки информации  является структура общего знания, благодаря которой доминантным  становится единый фрейм (схема)  интерпретации. П. Корнер и  его соавторы различают два  типа «согласительных фреймов»: вновь появляющиеся и укоренившиеся.  «Появляющиеся фреймы выстраиваются  таким особым образом, чтобы  можно было решать новую проблему  или вопрос». Их формирование  занимает время и отнимает  когнитивную энергию, но, выстроив  фреймы, человек получает сильный  стимул к продолжению их использования.  Таким образом, появившийся фрейм  постепенно превращается и укоренившийся.  Позже он уже может использоваться  «автоматически при интерпретации  стратегической информации, причем  независимо от ее уместности. В этом случае, прежде чем строить  новый фрейм, команде высшего  руководства придется каким-то  образом избавиться от старого».