Этапы стратегического менеджмента

В центре внимания большинства представителей шведской ветви школы — проблемы  застоя и упадка организации, а также  определяющие данные состояния и  препятствующие  адаптации культурные, политические и когнитивные силы. Ответы, по их мнению, следовало искать в понимании организации как  коллективной социальной системы. Ключевая роль в изучении организации отводилась понятию «соответствия».

Критика, вклад и контекст школы культуры

Если  школу позиционирования можно обвинить в неестественной четкости, То культурная школа заслужила упрек в концептуальной расплывчатости. В шведском ее «отделении» (но не только) понятия и категории  изменяются с удивительной скоростью, притом далеко не всегда они сколько-нибудь существенно отличаются друг от друга. Как однажды саркастически заметил  Р. Румельт: «Если у двоих академиков родилась одна и та же идея, один из них лишний». Фокус заключается  в том, чтобы сменить ярлык  и надеяться на лучшее. С другой стороны, «жесткие методы» социальной науки обязывают пропустить вопрос о таких нематериальных явлениях, как культура (главным образом  о том, как они используются при  изучении управления). Ну что ж, можно  только восхищаться богатством воображения  шведских исследователей.

Школа культуры опасна тем, что она пытается разубедить нас в необходимости  изменений. Ее представители выступают  за постоянство в управлении, за устойчивое движение намеченным курсом. Культура сильна, прочна, оформлена; ресурсы  установлены и глубоки. Подчеркивая  важность традиций и единодушия, характеризуя изменения как очень сложные, школа культуры в определенном смысле способствует застою. Зачем же убивать  гонца, принесшего плохую весть? Культуру очень трудно создать. Реконструировать ее еще сложнее, но разрушение культуры не представляет никаких проблем. Дайте  какому-нибудь свободному «профессиональному»  руководителю полномочия и посмотрите, что получится. С другой стороны, как говорилось выше, из-за всей этой шумихи вокруг изменений отчаянно хочется  лицезреть, как можно больше примеров старой доброй стабильности.

Другой  недостаток  школы культуры состоит  в том, что она приравнивает стратегическое преимущество к организационной  уникальности. Быть непохожим на других очень здорово, но когда отличия  становятся самоцелью, самобытность приводят к излишней самонадеянности.

Из  теории ресурсной базы рождаются  интересные идеи. Но их не так легко  переложить  на язык стратегического  менеджмента. Неопределенность, связанная  с ресурсами, позволяет объяснить, почему удачные стратегии осуществляются в течение  долгого времени, не подвергаясь критике, но она «отмалчивается»  по поводу,  когда и как от них  следовало бы отказаться

И вот на первый план выходит проблема нарушения равновесия. Мы нуждаемся  не просто в корректировке, успокоении, приходящем после одержимости внешней  конвенцией и переносе акцентов на внутренние ресурсы, но в ощущении равновесия между всеми необходимыми факторами.

  Проблема аргументированных рассуждений  о культуре вообще и о теории  ресурсной базы в частности  заключается в  том, что они  слишком просто объясняют существующее, в то время как следовало  бы поставить серьезные вопросы  о предстоящем. Но это не  означает, что вклад культурной  школы неважен. Напротив, в сравнении  с беспорядочностью политических  конфликтов она предлагает общую  согласованную идеологию. В противоположность  индивидуализму школ дизайна,  знания и предпринимательства  она привносит важное коллективное  измерение социального  процесса, рассматривая как индивидуальный, так и организационный стили  и оспаривая популярную тенденцию  к раздроблению  всего сущего  на отдельные части  - «агенты»  как часть «портфелей» - в пользу  построения общей перспективы. 

  Построения культурной школы  более всего подходят для определенных  периодов в жизни организации.  Во-первых, мы имеем в виду период  усиления, когда энергично реализуется  (возможно, постепенно переходит  в застой) богатая стратегическая  перспектива. Затем следует период  сопротивления  изменениям, когда  необходимая стратегическая адаптация  блокируется инертностью укоренившейся  культуры, включая и временную  данную стратегическую перспективу  и вероятно, эта школа поможет  нам лучше понять период реструктурирования  в течение которого коллективно  развивается новая перспектива,  и даже обычно сопровождающий  стратегическую перестройку период  культурной революции

Использование конструкционистского подхода

Отказ от рекомендации организациям адаптироваться к своему окружению. Руководители компаний отрасли не могут лишь отслеживать тенденции; именно их действия и создают тенденции. Так, если каждая фирма стремится воспользоваться новой возможностью, возможность исчезает... Факты никогда не говорят за себя. Если, кажется, что факт «безмолвно свидетельствует», то только потому, что наблюдатели случайно заговорили об одном и том же...

Пересмотр ограничений, возможностей, угроз. Менеджеры сталкиваются со всевозможными неоднозначными ситуациями, событиями, обстоятельствами... , желая разобраться в этих ситуациях, прежде всего, должны обращать внимание на себя и свою деятельность, и бездеятельность, а не на внешнее окружение.

Пересмотр роли стратегических руководителей. Согласно интрепретативной точке зрения, задача стратега—  использование творческих подходов, его работа сродни искусству... Стратегический менеджер должен побуждать сотрудников организации к достижению высоких целей...

Управленческий  анализ. ...их собственные действия и деятельность других людей создают организацию и ее "окружение». Ввиду такой последовательности управленческий анализ имеет существенно более важное значение, чем анализ внешней среды. Управленческий анализ предполагает исследование допущений, на которых основываются действия менеджеров и необходимость повышения способностей менеджеров к саморефлексии...

Создание  контекста. Ответы на вопросы из разряда »кто мы?, "что для нас важно?", «чем мы занимаемся?" создают почву для формулирования стратегии...

Активизирование мультиплицирующих реальностей... Размышляя над всем известными фактами, преуспевающие стратеги переживали настоящие озарения - думая над самыми прозаическими вещами, они находят что-то новое и вскоре без этого уже трудно представить жизнь.

Эксперименты  и опыты. В каждой отрасли множество ограничений: «это можно делать, а этого делать не следует». Установленные ограничения следует периодически подвергать проверке... Мудрость организации, в том числе и в том, чтобы отказываться от старых правил...

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Практическая  часть: Реализация достижений школы культыры на примере туроператора «Tez tour»

Опыт  фирмы ««Tez tour»» в применении идей школы культуры

Примером  эффективного использования школы  культуры служит фирма «Tez tour». С  момента основания «Tez tour» их основной принцип — приносить пользу обществу, производя услуги туризма высокого качества. Практика ведения бизнеса  на основе этого принципа сформировала ценности, убеждения и методы работы, которые позволили фирме добиться конкурентного преимущества. Совокупность этих методов работы и ценностных ориентаций менеджмента и представляет собой подход Tez tour.

Условиями успеха «Tez tour» в достижении поставленных целей являются приверженность руководства  определенным принципам, составляющих подход «Tez tour», соответствующая подготовка кадров и производственная культура.

Культура  «Tez tour» основывается на следующих  ценностях: ⁶

Порядочность. Мы всемерно поощряем честность, способность  соблюдать нормы и правила  Компании, уважение к делам Компании и ее сотрудникам.

Ответственность. Мы ощущаем внутренний дискомфорт за невыполненную или некачественно  выполненную работу, решения и  поставленные задачи.

Последовательность. Мы приверженцы принятых решений (стратегии).

Ориентированность на клиентов. Все наши устремления  направлены на создание продукта, востребованного  Клиентом. При этом интересы Клиента  стоят не ниже интересов менеджмента  и/или акционеров.

Креативность. Мы поощряем новаторство, ориентацию на успех, самоотдачу и творческий подход к делу.

Командность. У нас принято придерживаться командных принципов: объединенность устремлением к общей цели, в частности  сопричастность и взаимовыручка.

Профессионализм. Мы ожидаем от всех членов Команды  эффективного выполнения поставленных задач на базе имеющихся у них  знаний и опыта, а также способности  к самообучению.

Команда TEZ TOUR - инициативная группа единомышленников, объединенная нравственными и этическими нормами, едиными целями, устремлениями  и темпами развития, которая способна профессионально и эффективно достигать  стратегические цели компании. Таков  подход «Tez tour». Такова ее культура.

 

 

Заключение

С точки зрения школы культуры, стратегия - результат социального взаимодействия. Она основана на общих принципах для членов организации убеждениях и «пониманиях». При этом в оценке вариантов развития и методов достижения целей важна не столько формальная эффективность, сколько часто не осознанные представления членов, коллектива о правильных действиях. Роль руководства в данном случае преимущественно пассивная, она заключается не в разработке стратегии как таковой, а в создании в коллективе определённого микроклимата который, как правило, способствует консервации существующих стратегий. Стоит отметить, что недостатком школы культуры, является невозможность или затруднительность использования результатов и рекомендаций, полученных в результате исследования в управленческой практике напрямую, а так же уделение чрезмерно большого внимания интуиции и случаю.

Все школы стратегического менеджмента  прошли свои оригинальные пути развития. Поэтому каждая из них предлагает свой уникальный подход на выработку  стратегии развития фирмы. Для достижения наилучшего результата в этом деле необходимо использовать как можно  больше методов предлагаемых школами, не приуменьшая и преувеличивая  значения какой-нибудь одной из них.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы:

1. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов.

— M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.

2.Минцберг Г., Альстренд Б «Школы стратегий» СПб Питер, 2001. 336 с.

2. http://www.tez-tour.com/ru/spb/articles.html?categoryName=corporateCulture

 

¹ Минцберг Г., Альстренд Б «Школы стратегий» СПб Питер, 2001. 336 с

² Минцберг Г., Альстренд Б «Школы стратегий» СПб Питер, 2001. 336 с

³ Цитаты из текста К. Элдрюса, Chriswnscn et al., 1982, Гарвардский текст

⁴ Минцберг Г., Альстренд Б «Школы стратегий» СПб Питер, 2001. 336 с

⁵ Минцберг Г., Альстренд Б «Школы стратегий» СПб Питер, 2001. 336 с

⁶ http://www.tez-tour.com/ru/spb/articles.html?categoryName=corporateCulture