Эволюция организационных структур, процессное управление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Эволюция  организационных структур, процессное управление

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 4

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ 6

1.1 Понятие  и виды организационных структур 6

1.2 Эволюция  организационных структур и ее  основные принципы 10

1.3 Процессный  подход 14

2. ОСОБЕННОСТИ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ЗАО  «КЕРЕК» 18

2.1. Технико-экономическая характеристика деятельности предприятия 18

2.2 Анализ  организационной структуры ЗАО  «Керек» 21

2.3. Предложения  по изменению организационной  структуры предприятия 24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 27

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 29

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Структура управления организацией, или организационная  структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Научно-обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача адаптации  хозяйствующих субъектов к современному этапу рыночной экономики. В новых  условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации  управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование  прав и обязанностей для организации  взаимодействия различных органов  управления и распределение задач, решаемых различными работниками.

Любая организационная  система подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих  в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство, контроль за деятельностью организационной  системы. Последнюю называют – управляющая  система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального  разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники-менеджеры  имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом они вступают в отношения  руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда, в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.

В то время  как задача претворения в жизнь  разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми  подразделениями предприятия, действующему как единое целое, менеджменту предприятия  предстоит тщательно продумать  организационный аспект управления – как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов  сложного механизма бизнеса.

Для создания работоспособного механизма руководство  должно проектировать его по организационным, а не по индивидуальным принципам. Организация, пытающаяся обойтись без определенной схемы структуры организации, неизбежно  будут происходить сбои в вопросах повышения в должности и продвижения. Более того, без точного описания должностных обязанностей не могут  быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ  тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

Аргумент  о необходимости схем организационной  структуры ослабевает только в том  случае, когда организация становится слишком большой для управления одним руководителем. В этом случае следует создавать новую организационную  структуру. Многие малые фирмы, работавшие довольно успешно на начальных стадиях своего развития, начинают терпеть неудачи, когда их основатели не могут продолжать управление, придерживаясь старой структуры. Переход от преуспевающей малой фирмы к преуспевающей крупной фирме будет замедлен, потому что работники охотнее делают то, что соответствует их индивидуальности и специфическому опыту, чем то, что необходимо для интенсивности работы организации. Схемы организационной структуры и поддерживающая документация необходимы как с самого начала существования фирмы, так и тогда, когда она станет слишком большой для управления одним человеком.

 Актуальность  выбранной темы заключается в  том, что формирование структуры  организации во многом определяет  дальнейшую эффективность ее  функционирования. Разработка теоретических  положений для выработки практических  рекомендаций по реализации механизма  формирования и развития организационной  структуры управления предприятием  в условиях неопределенности, обеспечивающего  повышение эффективности функционирования  предприятия в целом, является  важным компонентом в управленческой  деятельности.

 Целью  данной работы является рассмотрение эволюции организационных структур.

 На основе  цели исследования в работе  ставятся следующие задачи:

- изучить  теоретические основы построения  организационных структур;

- провести  анализ технико-экономических показателей  предприятия;

- проанализировать  организационную структуру предприятия;

- внести предложения по изменению организационной структуры на основании выявленных недостатков.

Предметом исследования в курсовой работе являются организационный  структуры и процессное управление.

Объектом  исследования является ЗАО «Керек», расположенное по адресу 428022. г. Чебоксары, шос. Марпосадское, 6.

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и виды организационных структур

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво  взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации  как единого целого.¹ ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. ²

Организационная структура предприятия  – структура компании или проекта с точки зрения организации существующих в ней процессов, ролей или зон ответственности. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Обусловленная теми или иными  управленческими решениями организационная  структура предприятия является одной из динамичных ситуационных переменных: изменения в составе собственников  и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование  законодательства сопровождаются, как  правило, трансформацией структуры  организации.

Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существует два направления специализации элементов организационной структурой управления:

• в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
• исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре  создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно  руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в  организационной структуре управления формируется так называемый средний  слой, который в свою очередь может  состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые – отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между  так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими  за деятельность организации или  ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или  иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как  полномочия (линейного персонала, штабного персонала и функциональные).³

Полномочия линейных руководителей  дают право решать все вопросы  развития вверенных им организаций  и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать  другим членам организации выполнять  их распоряжения. Если тому или иному  работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать  решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной  структуры управления существуют сложные  отношения взаимозависимости: изменения  в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества элементов  и уровней в организационной  структуре управления неизбежно  приводит к многократному росту  числа и сложности связей, возникающих  в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко  является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.⁴

В менеджменте выделяют шесть  наиболее распространенных организационных  структур управления. 

1. Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью. 

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются  полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется  лишь вышестоящему руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные  зависят только от своего непосредственного руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем. 

2. Функциональная организационная  структура. В рамках функциональной  структуры принятие управленческих  решений распределяется между функциональными начальниками, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование. 

3. Линейно-функциональная  организационная структура. Фактически, при функциональной структуре  исполнители одновременно подчиняются  функциональным и линейным руководителям.  На конструктивных руководителей  возлагается обязанность принимать  решения, тогда как линейный  руководитель решает вопросы,  связанные с оперативным управлением. 

Линейно-функциональная структура  является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней  основная доля полномочий возлагается  на линейного руководителя, который  принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему  полномочий). В то же время имеются  и функциональные руководители, которые  консультируют и помогают ему  принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.  
Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает тем преимущественно, чем выше уровень, на котором принимаются решения. 

4. Линейно-штабная организационная  структура управления. Руководство  исполнителями возлагается на  линейного руководителя, при котором  создается штаб. Штаб не имеет  полномочий, связанных с руководством  и принятием решений; его задачи  ограничиваются помощью линейному  менеджеру в осуществлении определенных  функций управления. Штабные подразделения  — это планово-экономический  отдел, правовая служба, отделы  анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается когда-то всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).