Эволюция организационных структур, процессное управление

5. Матричная организационная  структура управления. При матричной  организационной структуре существует  два типа связей. Во-первых, это  функциональные связи, при которых  конкретный исполнитель подчиняется  руководителю соответствующей функциональной  службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется  также и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов. 

6. Дивизиональная организационная  структура управления. Основная  фигура в рамках дивизиональной  структуры — менеджер,  руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или фабрика определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

1.2 Эволюция организационных структур  и ее основные принципы

Необходимость разработки системы развития организационной структуры управления предприятием как одного из основных элементов рассматриваемого механизма наряду с системой формирования организационной структуры обусловлена,  прежде всего,  сложностью, динамичностью и неопределенностью происходящих изменений.  В комплексе изменений предприятия организационная структура управления не является исключением и представляет собой один из объектов изменений,  наряду с задачами деятельности, процессами,  технологией,  персоналом, организационной культурой, эффективностью работы организации и т.д.

Постоянно меняющаяся внешняя среда определяет необходимость не просто осуществления изменений,  а разработку на предприятии системы управления структурными изменениями,  которая предполагает тактический и стратегический элементы.  Так,  тактический элемент управления изменениями означает проведение изменений в адекватные сроки,  достижение поставленных целей, снижение сопротивления изменениям,  повышение адаптации сотрудников.  Стратегический элемент управления изменениями предполагает включение постоянных изменений в практику управления настолько,  чтобы они стали привычными,  и ожидаемыми для всего персонала организации,  а их временное отсутствие вызывало бы тревогу. ⁵

Следует отметить,  что степень восприятия изменений во внешней среде различными подразделениями внутри организации не одинакова. В связи с этим можно выделить два подхода организации к этим изменениям:  ассоциативный и казуальный.

Ассоциативный подход предполагает,  что изменения во внешней среде определяют изменения отношения предприятия к различным объектам внешней среды изменения в приоритетах, политических предпочтениях (незначительные изменения целей). Казуальный подход заключается в том,  что перемены во внешней среде предприятия влекут за собой соответствующие преобразования внутренних переменных предприятия таких, как цели, структура, технология, персонал и культура. Особенности содержания и осуществления структурных перемен в рамках концепции непрерывного совершенствования можно представить следующим образом (рис. 1).

Рис.1. Особенности структурных преобразований с позиции концепции непрерывного совершенствования

Источник: Хацкевич Л.В., Логунова И.В. Развитие организационной структуры управления предприятием. // Организатор производства. – 2009. - №41. – с.65.

 

Таким образом,  сочетание стратегического и тактического элементов управления структурными изменениями позволит предприятию достичь желаемого уровня конкурентоспособности.  Процесс осуществления структурных преобразований сводится к сочетанию эволюционных изменений в рамках тактических преобразований (небольших дополнительных улучшений)  и   революционных изменений стратегического характера (решительных действий).

Развитие  организационной структуры должно осуществляться в соответствии со стратегией развития предприятия в целом,  направленной на формирование организации нового типа как адаптирующейся организации,  характеризующейся сетевой или виртуальной организационной структурой управления,  способной осуществлять постоянные изменения в целях постоянного совершенствования и радикальные изменения в целях быстрой адаптации в новой конкурентной среде.

Другими словами,  структурные преобразования должны быть направлены на достижение поставленных перед предприятием целей, предполагающих повышение эффективности предприятия в целом за счет постоянного совершенствования.

Динамика  организационных изменений различна и определяет необходимость своевременной реакции предприятия,  однако стабильность как состояние противоположное изменчивости не является более предпочтительным, поскольку несет в себе все те же отрицательные последствия,  как и несвоевременная реакция -  неизбежное отставание и остановка развития.

Необходимость своевременных внутренних структурных изменений в ответ на воздействие внешних факторов ставит на первый план решение проблемы реактивности,  направленной на

уменьшение  временного интервала отставания внутренних изменений в ответ на изменения внешние в целях поддержания и увеличения общей эффективности деятельности предприятия.

Реактивность  означает скорость,  быстроту реакции предприятия,  его внутренней среды на внешние изменения.  Именно скорость внутренней реакции в ответ на внешние изменения и составляют проблему реактивности.

По мнению Е.Л.Андреева, существует два варианта решения этой проблемы:  первый заключается в опережении изменений во внешней среде, второй - в инициировании самим предприятием необходимых изменений на рынке. ⁶

Наиболее эффективным вариантом решения проблемы реактивности будет органичное использование указанных подходов.  Так, опережение изменений во внешней среде со стороны предприятия должно осуществляться посредством постоянного мониторинга внешней среды и разработки соответствующей программы структурных преобразований в рамках общей стратегии развития предприятия.

Инициирование необходимых перемен должно осуществляться предприятием с учетом потенциала готовности к изменениям,  как предприятия в целом, так и его персонала как основного элемента в процессе реализации программы структурных преобразований.   

Система развития организационной структуры управления предприятием и принятия своевременных решений относительно структурных изменений вследствие влияния факторов внешней среды, имеет вид, представленный на рисунке 2.

 

 

Рис.2. Система развития организационной  структуры управления

Источник: Хацкевич Л.В., Логунова И.В. Развитие организационной структуры  управления предприятием. // Организатор  производства. – 2009. - №41. – с.66.

 

Система развития организационной структуры управления предприятием как одна из основных составляющих разрабатываемого механизма наряду с системой формирования представляет собой совокупность элементов,  взаимосвязь между которыми способствует развитию организационной структуры, обеспечивающему наиболее эффективную реализацию стратегии предприятия.  В качестве основных элементов системы развития организационной структуры управления предприятием Хацкевич Л.В. и Логунова И.В. предлагают рассматривать соответствующую эволюционным и революционным изменениям программу структурных преобразований предприятия в рамках концепции непрерывного совершенствования, с одной стороны,  а,  с другой -  модель привлечения персонала предприятия к осуществлению программы структурных преобразований на основании новой управленческой философии.  Представляется,  что программа структурных преобразований призвана соответствовать сложившейся рыночной ситуации,  а модель привлечения персонала к новым условиям работы -  обеспечить выполнение основных принципов функционирования организации нового типа,  ориентированных главным образом на возможности самореализации сотрудников посредством раскрытия их потенциала и командной работы.

Выделение указанных  элементов в качестве ключевых объясняется следующим.  Во-первых,  при осуществлении каких-либо изменений на предприятии наряду с необходимостью оперативной реакции предприятия на постоянные и дискретные изменения внешней и внутренней среды,  следует учитывать соответствие предполагаемых преобразований стратегии предприятия.  Во-вторых, во внимание стоит принимать и возможность отрицательных результатов структурных изменений.

Поэтому программа  структурных преобразований должна быть направлена на устранение таких причин неудачной реализации структурных перемен,  как отсутствие увязки со стратегией и четкого определенного результата,  а модель привлечения персонала к структурным преобразованиям -  на сопротивление персонала,  отсутствие готовности организации и необходимы ресурсов,  главным образом, кадровых.

Основу программы  структурных преобразований должна составлять стратегия развития предприятия, основанная на концепции непрерывного совершенствования, с учетом результатов исследования действующей организационной структуры. 

1.3 Процессный подход

Процессный  подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций.

В системном  подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Процессный  подход был впервые предложен  приверженцами школы административного  управления, которые пытались описать  функции менеджера. Однако эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые  друг от друга. Процессный подход, в  противоположность этому, рассматривает  функции управления как взаимосвязанные.⁷ Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. 
Функции процесса управления

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных  функций: планирования, организации, мотивации  и контроля.

1. Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время?
2. Куда хотим двигаться?
3. Как мы собираемся сделать это?

Посредством планирования руководство стремится  установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат  единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это  один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление  усилий всех членов организации к  достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой  отдельного одноразового события в  силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально  создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или  меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически  завершено. Вторая причина, по которой  планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться  не так, как это предвидело руководство  при выработке планов. Поэтому  планы необходимо пересматривать, чтобы  они согласовывались с реальностью.

2. Ораганизация. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.

3. Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. 
Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.