Эволюция организационных структур, процессное управление

В настоящее  время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности  через хорошую работу.⁸

4. Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Четыре функции  управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две  общие характеристики: все они  требуют принятия решений, и для  всех необходима коммуникация, обмен  информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения  и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что  эти две характеристики связывают  все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений  часто называют связующими процессами.

По сути, чтобы организация могла четко  работать, руководитель должен сделать  серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор  одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это  выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это  составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием  для принятия эффективного решения  или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие  адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

 

 

2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ ЗАО «КЕРЕК»

2.1. Технико-экономическая характеристика деятельности предприятия

 

Производственная фирма «Керек» - одно из ведущих предприятий Чувашии по переработке овчины и пошиву изделий из меха. Уже в течение 23 лет фирма приятно удивляет поклонников моды коллекциями одежды из натурального меха. В ассортименте мужские, женские и детские дубленки, головные уборы, жилеты, варежки, носки и т.д.  Адрес: 428022. г. Чебоксары, шос. Марпосадское, 6.

В фирменном салоне-магазине «Керек» можно увидеть, подобрать и приобрести изделие из разнообразного и богатого ассортимента. Ассортимент изделий каждый год пополняется новыми коллекциями. Очень привлекательно в сервисе «Керек» и то, что фирма обеспечивает для своих изделий гарантийное и послегарантийное обслуживание, различного вида ремонт, чистку и покраску изделий.

При пошиве используется шубная овчина. Практически все исходное сырье заготавливается на территории Чувашской республики. Для практичности изделия при носке используется пленочное покрытие (вид отделки мехового велюра). Поверхность изделия с пленочным покрытием хорошо противостоит осадкам, гораздо менее подвержена загрязнению. Данное покрытие практически не влияет на легкость и мягкость изделия. Частичный износ покрытия при носке изделия придает специфическую «фактурность» его поверхности. Кроме пленочного покрытия предлагается много других видов отделки.

Сегодня ЗАО «Керек» - одно из ведущих предприятий Чувашии по пошиву изделий из меха. В течение 20 лет фирма приятно удивляет поклонников моды коллекциями одежды из натурального меха. В ассортименте имеются мужские, женские и детские дубленки, головные уборы, жилеты, варежки, носки и т.д.

Для наиболее полного ознакомления с предприятием необходимо рассмотреть его основные технико-экономические показатели, приведем их в таблице 1.

По результатам таблицы 1 можно  сделать следующие выводы. Показатель товарооборота увеличился в 2010 году на 25 491 тыс.руб. по сравнению с 2009 годом, а в 2011 году достиг значения в 121 662 тыс.руб. Рост выручки-нетто говорит об увеличении стоимости проданных товаров и это несомненно является положительной тенденцией. Однако, здесь также можно отметить, что в 2011 году прирост выручки был меньше, чем в 2010 году. Предприятию необходимо искать дополнительные каналы реализации для увеличения значения выручки. Для того, чтобы проанализировать доходность коммерческой деятельности предприятия также необходимо проанализировать и себестоимость проданной продукции.

 

Табл. 1.

Технико-экономические показатели деятельности предприятия, тыс.руб.

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Изменения 2010 к 2009	Изменения 2011 к 2010	Темп роста 2010 к 2009	Темп роста 2011 к 2010
Товарооборот, тыс. руб.	85078	110569	121662	25491	11093	129,96	110,03
Себестоимость реализованных товаров, тыс. руб.	75206	103570	115064	28364	11494	137,72	111,10
Валовой доход, тыс. руб.	9872	6999	6598	-2873	-401	70,90	94,27
Издержки  обращения, тыс. руб.	0	0	0	0	0	-	-
Прибыль от реализации,       тыс. руб.	9872	6999	6598	-2873	-401	70,90	94,27
Чистая  прибыль	4139	2149	1970	-1990	-179	51,92	91,67
Численность предприятия, чел.	56	55	59	-1	4	98,21	107,27

 

Также можно  отметить, что с увеличением товарооборота  увеличилась и себестоимость  реализованных продуктов. В 2009 году себестоимость проданной продукции составила 75 206 тыс.руб., а в 2011 уже 115 064 тыс.руб. Таким образом, за 3 года себестоимость продукции возросла на 39 858 тыс.руб. или 52,99%. Естественно, чем больше продается товаров, тем больше себестоимость их реализации (кроме случаев увеличения стоимости реализации товара). Здесь необходимо сравнить темпы роста выручки и темпы роста себестоимости. Видно, что темпы роста себестоимости ненамного превышают темпы роста товарооборота. Это говорит о том, что на предприятии стоимость изготовления товаров увеличивается быстрее, чем выручка, полученная от реализации этих товаров. Если данная тенденция будет продолжаться и в следующие годы, это может привести к тому, что себестоимость будет превышать выручку от реализации и итогом коммерческой деятельности ЗАО «Керек» станет убыток.

Однако в 2009-2011 годах предприятие получало доход в размере 9872 тыс.руб., 6999 тыс.руб. и 6598 тыс.руб. соответственно, что говорит  об успешности коммерческой деятельности. Поскольку на предприятии не имеется  коммерческих и управленческих расходов, прибыль от реализации товаров равна  валовому доходу. Снижение прибыли от реализации по сравнению с предыдущим отчетным годом также является негативной тенденцией и приводит к необходимости поиска новых каналов реализации и снижения издержек производства продукции.

Значение  чистой прибыли предприятия также  показывает тенденцию снижения, при  этом в 2010 году величина чистой прибыли  составила всего 51,92% от значения данного  показателя в 2009 году. Так, если в 2009 году чистая прибыль составила 4139 тыс.руб., то в 2010 году всего 2149 тыс.руб., а в 2011 снизилась до 1970 тыс.руб.

Визуально изменения  технико-экономических показателей  представлены на рисунке 3.

 

Рис.3 Динамика технико-экономических показателей  ЗАО «Керек» в 2009-2011 гг.

 

Рентабельность  продукции, которая рассчитывается как отношение чистой прибыли  к полной себестоимости, составило 5,50%, 2,07% и 1,71% соответственно в 2009 г., 2010 г. и 2011 году говорит о снижении эффективности  реализации товара. Рентабельность продаж (отношение операционной прибыли  к выручке) составило по годам 11,60%, 6,32% и 5,42%. Столь низкое значение рентабельности продаж говорит о затратности  производства.

 

2.2 Анализ организационной структуры ЗАО «Керек»

 

Как видно из рисунка 4. в ЗАО «Керек» установлена линейно-функциональная структура управления.

Рис. 4. Структура предприятия ЗАО «Керек»

 

Линейно-функциональная структура управления ЗАО «Керек» состоит из:

- линейных подразделений, осуществляющих  в организации основную работу;

- специализированных обслуживающих  функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения  информируют и помогают линейному  руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих  решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят  свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя ЗАО  «Керек», либо (в пределах специальных  полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. 

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов  хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. 

Функциональные службы ЗАО «Керек»  осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения  вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают  линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д. 

Чем крупнее фирма и сложнее  ее управляющая система, тем разветвленней  ее функциональный аппарат. Но ЗАО «Керек» не является крупной фирмой (уставный капитал предприятия составляется всего 20 000 рублей)

Линейно-функциональная структура  управления ЗАО «Керек» обладает целым рядом преимуществ:

- быстрое осуществление действий  по распоряжениям и указаниям,  отдающимся вышестоящими руководителями  нижестоящим,

- рациональное сочетание линейных  и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и  ответственности за персоналом.

- единство и четкость распорядительства;

- более высокая, чем в линейной  структуре, оперативность принятия  и выполнение решений;

- личная ответственность каждого  руководителя за результаты де­ятельности;

- профессиональное решение задач  специалистами функциональ­ных  служб.

В процессе диагностики были выявлены следующие основные проблемы относительно организационной структуры предприятия, представленной на рис.4:

1. Нескоординированный охват рынка  сбытом.

2. Потенциальным покупателям предлагался  весь ассортимент сразу независимо  от их предпочтений.

3. Существует функциональная перегрузка  агента при одновременном отсутствии  нормального взаимодействия даже  внутри подразделений

4. Неразвитость маркетинга. Хотя  он существует как подразделение,  однако его функции ограничиваются  приобретением всевозможных справочников, заполнением и тиражированием  прайс-листа, почтовой рассылкой  клиентам по спискам агентов.  Участие в выставках готовится  отделом маркетинга в основном  формально. В области ценообразования  маркетинг информирует предприятие  о ценах конкурентов, собирая  их прайс-листы.

Маркетинговая информация собирается частично подразделениями для собственных  нужд и не обеспечивает в полной мере их потребности.

Принятие решений осуществляется в основном на высшем уровне. В непосредственном подчинении директору находится 20 специалистов и руководителей.

Контроль над выполнением решений  довольно слабый.

Табл. 2

Основные проблемы и недостатки организационной структуры управления ЗАО «Керек»

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в  процессе управленческой деятельности	Разделение функций линейных и  функциональных специалистов никогда  не может быть проведено на 100%	-
Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными  и функциональными руководителями	Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными  и функциональными руководителями. Применение процессного  подхода
Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые  решения	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными  и функциональными руководителями	Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными  и функциональными руководителями
Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в  эффективном развитии производства	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы  бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия	Усиление высшего руководства. Использование процессного  подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Разногласия между линейными и  функциональными службами;	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы  бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия	Усиление высшего руководства. Использование процессного  подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы  бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия	Усиление высшего руководства. Использование процессного  подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными  менеджерами	Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов	Повышение квалификации, четкое регламентирование