2) Кадровая политика должна быть
достаточно гибкой. Это значит, что
она должна быть, с одной стороны,
стабильной, поскольку именно со
стабильностью связаны определенные
ожидания работника, с другой
- динамичной, т. е. корректироваться
в соответствии с изменением
тактики предприятия, производственной
и экономической ситуации.
3) Кадровая политика должна обеспечить
индивидуальный подход к своим
работникам.
Таким образом, кадровая политика в
новых условиях направлена на формирование
такой системы работы с кадрами,
которая ориентировалась бы на получение
не только экономического, но и социального
эффекта при условии соблюдения
действующего законодательства, нормативных
актов и правительственных решений.
1.2 Этапы построения
кадровой политики
В условиях рыночной экономики один
из решающих факторов эффективности
и конкурентоспособности предприятия
- обеспечение высокого качества кадрового
потенциала. Сутью же кадровой политики
является работа с персоналом, соответствующая
концепции развития организации.
Необходимо иметь в виду, что
работа с персоналом не начинается
с вакансии и не заканчивается
приемом на работу. Процесс работы
с персоналом должен быть построен
так, чтобы кратчайшим путем приходить
к желаемому результату в отношении
любого вопроса или проблемы в
кадровой сфере. Так, в ходе формирования
кадровой политики, в идеальном случае,
должно происходить согласование следующих
аспектов:
- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;
- финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала [12, c.82].
Рассмотрим процесс формирования
кадровой политики в организации. Так,
у части уже давно функционирующих
организаций (на отечественном рынке
это свойственно предприятиям, тесно
работающим с иностранными партнерами,
и иностранным представительствам)
существует документально закрепленное
представление о кадровой политике
предприятия, кадровых процессах, мероприятиях
и нормах их осуществления. У другой
части организаций представление
о том, как работать с персоналом,
существует на уровне понимания, но не
закреплено документально, или находится
в стадии формирования. Если мы создаем
предприятие и заинтересованы в
том, чтобы кадровая политика проводилась
осознанно, то необходимо осуществить
ряд этапов по проектированию кадровой
политики:
1) Нормирование. Цель - согласование
принципов и целей работы с
персоналом, с принципами и целями
организации в целом, стратегией
и этапом ее развития. Необходимо
провести анализ корпоративной
культуры, стратегии и этапа развития
организации, спрогнозировать возможные
изменения, конкретизировать образ
желаемого сотрудника, пути его
формирования и цели работы
с персоналом. Например, целесообразно
описать требования к сотруднику
организации, принципы его существования
в организации, возможности роста,
требования к развитию определенных
способностей и т.д.
2) Программирование. Цель - разработка
программ, путей достижения целей
кадровой работы, конкретизированных
с учетом условий нынешних
и возможных изменений ситуации.
Необходимо построить систему
процедур и мероприятий по
достижению целей, своего рода
кадровых технологий, закрепленных
в документах, формах, и обязательно
с учётом как нынешнего состояния, так
и возможностей изменений. Существенный
параметр, оказывающий влияние на разработку
таких программ, - представление о приемлемых
инструментах и способах воздействия,
их согласование с ценностями организации.
Например, в ситуации закрытой кадровой
политики нелогично разрабатывать и использовать
программы интенсивного набора персонала
через кадровые агентства, средства массовой
информации. В этом случае при наборе важно
обращать внимание на знакомых своих сотрудников,
учащихся корпоративных учебных заведений.
Для корпоративной культуры с элементами
органической организационной культуры,
культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно
при наборе использовать строгие, а зачастую
и жестокие психологические тесты, большее
внимание следует уделять процедурам
собеседований, групповым мероприятиям,
моделированию реальных производственных
ситуаций и т.д.
3) Мониторинг персонала. Цель - разработка
процедур диагностики и прогнозирования
кадровой ситуации. Необходимо выделить
индикаторы состояния кадрового
потенциала, разработать программу
постоянной диагностики и механизм
выработки конкретных мер по
развитию и использованию знаний,
умений и навыков персонала.
Целесообразны оценка эффективности
кадровых программ и разработка
методики их оценки. Для предприятий,
проводящих постоянный мониторинг
персонала, множество отдельных
программ кадровой работы (оценка
и аттестация, планирование карьеры,
поддержание эффективного рабочего
климата, планирование и т.д.) включаются
в единую систему внутренне
связанных задач, способов диагностики
и воздействия, способов принятия
и реализации решений. В рамках
подобной мега-программы в организации
могут быть решены не только
кадровые задачи, но и реализованы
способы диагностики управленческой
ситуации, практически отработаны
способы принятия и осуществления
управленческих решений. В таком
случае можно говорить о существовании
кадровой политики как инструменте
управления предприятием.
В построении кадровой политики можно
выделить 4 основные фазы:
- хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
- стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации);
- управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
- управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.
В зависимости от фазы построения,
а также уровня планирования можно
выделить кадровые программы разного
типа, ориентированные на решение
оперативных, тактических или стратегических
задач. Программы включают в себя
различные кадровые мероприятия, отдельные
направления работы и проекты, направленные
на повышение качества персонала, развитие
его способности решать задачи, диктуемые
этапом развития организации.
1.3 Рекомендации по
улучшению ситуации в области кадровой
политики организации
Политика организации в области
кадров включает в себя не только набор
кадров и их увольнение, но также
и планирование персонала, определение
способов привлечения персонала, непосредственно
подбор, оценка, отбор и принятие
сотрудников на работу, адаптация, обучение
и повышение квалификации работников,
а также их развитие и т.д. Поэтому
руководитель несет полную ответственность
за эффективность своего трудового
коллектива. Это общепринятый факт,
как и то, что руководители, которые
не принимают на работу нужных подчиненных,
не способны правильно руководить и,
в конце концов, вынуждены оставить
свою должность. В свете чего кадровая
политика организации приобретает
все большее значение.
При проведении вторичного анализа
данных по проведению кадровой политики
в организации было выявлено несколько
проблем, одна из которых это отсутствие
продуманной единой системы подготовки
и переподготовки кадров.
В связи с эти можно предположить,
что для того чтобы выжить и
процветать организации необходимо
иметь и регулярно получать соответствующее
число работников с надлежащим уровнем
квалификации. Кадры являются душой
организации. Она может располагать
наилучшими производственными помещениями
и оборудованием, но, сколько знаний
и навыков, сколько искусства
и сколько личностей требуется
организации для того, чтобы выжить
и преуспеть? Именно люди создают
или разрушают организацию, люди,
которые производят и поставляют
изделия, осуществляют техническое
обслуживание. Говорить об организации,
значит говорить о ее жизненной силе,
ее работниках.
В последнее время у руководителей
организаций часто возникают
вопросы: «Как удержать нужного сотрудника,
заставить выполнять работу на наивысшем
уровне, как подержать его внутреннюю
мотивацию?». Для многих руководителей
самое простое решение - материальное
стимулирование сотрудников. Так было
всегда, а о другом стимулировании
никто особенно и не задумывался.
Деньги, конечно, вещь хорошая. Но ведь
и она не дает нужного результата.
Как показывает опыт, руководители
снова и снова обращаются к
экспертам за помощью - уходят ценные
сотрудники, топ-менеджеры, а оставшиеся
работники не горят особым рвением и энтузиазмом.
Так почему же сотрудник старается выполнять
порученную ему работу или, наоборот, работает
спустя рукава, почему какая-то работа
ему по душе, а другая - нет? Речь идет о
внутренней мотивации[19, c.56].
Заставить человека выполнять то,
что ему не хочется, очень тяжело.
А главное - труд этот не будет эффективен.
Значит, нужно формировать коллектив
с профессиональных позиций, применяя
личностные тесты, методики, вырабатывать
корпоративную культуру для каждой
организации. И брать в компанию
только тех, у кого эта самая внутренняя
мотивация есть. Но если рассматривать
этот вопрос на длительном промежутке
времени, то зачастую бывает, что тщательно
отобранный сотрудник теряет эту
внутреннюю мотивацию, перестают справляться
с возложенными на него обязанностями
и задачами, и если вовремя не вмешаться,
профессионально не исправить ситуацию,
то происходит серьезный срыв в работе
и, как следствие, увольнение.
Получатся, что организация не способна
повлиять на внутреннюю мотивацию в
положительную для себя сторону,
а лишь - в отрицательную. Когда
сотрудник приступает к новой
работе, он полон сил и энергии
для решения поставленных задач.
У него сильная внутренняя мотивация.
Он должен наладить отношения с коллегами
и клиентами, преодолеть все барьеры
и преграды и разобраться в
специфике новой для него работы.
Задумываясь над этими несложными
рекомендациями можно сделать работу
компании максимально эффективной,
удерживая ценных специалистов, а
соответственно решить проблему, полученную
при проведенном вторичном анализе
данных. Не нужно бояться ошибок!
Как гласит народная мудрость: «Не
ошибается тот, кто ничего не делает».
Главное вовремя провести работу
над ошибками.
Для улучшения кадровой политики также
обычно проводятся следующие мероприятия:
- усиливается системность в
подборе кадров и охватывается
этой работой весь спектр: от
найма до ухода сотрудника;
- улучшается процедура выдвижения:
информация о вакансиях, кандидатах,
ответственность рекомендующих,
регламентация права выдвигать
кандидатов, процедуры обсуждения,
назначения и введения в должность.
Если брать каждый из этих
моментов порознь, то они кажутся
не очень существенными. Но
в совокупности они позволяют
поднять на новую ступень всю
работу по подбору кадров[14, c.25].
В целях стабильной работы организации,
планирования ее развития очень важным
является долгосрочное планирование кадровой
политики предприятия. В большинстве
компаний отделы кадров или службы
управления человеческими ресурсами
больше привыкли заниматься планированием
численности работников на предприятиях.
Их главная задача - добиться, чтобы
на предприятии или в организации было
столько работников, сколько должно быть
в соответствии со штатными расписаниям.
Желательно проводить анализ факторов
внешней среды, чтобы убедиться
в том, что имеется предложение
определенных профессий для комплектования
личного состава такими служащими, каких
еще нет в штате организации.
В результате прогноза спроса и предложения
на трудовые ресурсы любая организация
может выяснить число людей, в
которых она нуждается, уровень
их квалификации и расстановку кадров.
В итоге может быть разработана
согласованная кадровая политика, включающая
системы набора, подготовки, совершенствования
и оплаты кадров, а также политика
отношений между администрацией
и работниками. Этот стратегический
план может быть разбит на конкретные
программы использования трудовых
ресурсов[2, c.67].